Dan Olsen

Metoda Lean Product

Jak być innowacyjnym dzięki wykorzystaniu minimalnej koniecznej funkcjonalności i informacji zwrotnej od klientów

Tytuł oryginału: The Lean Product Playbook: How to Innovate
with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback

Tłumaczenie: Maksymilian Gutowski

ISBN: 978-83-283-3691-9

Copyright © 2015 by Dan Olsen

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Ali Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons. Inc

Translation copyright © 2018 by Helion SA

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise without either the prior written permission of the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/melepr_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

- Poleć książkę

- Kup w wersji papierowej

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » nasza społeczność

Mamie i tacie, którzy nauczyli mnie, jak zdobywać wiedzę i marzyć.

Vanessie, mojej wspólniczce w przedsięwzięciu zwanym życiem, która z dnia na dzień imponuje mi coraz bardziej.

Sofii i Xavierowi — obyście się nauczyli jeszcze więcej i sięgali w swoich marzeniach jeszcze dalej.

ROZDZIAŁ 1
Dopasowanie produktu do rynku w ramach metody Lean Product

Dopasowanie produkt – rynek to wspaniały termin, który idealnie ujmuje sens tworzenia udanego produktu. Pojęcie to obejmuje wszystkie czynniki, które są kluczowe dla zapewnienia powodzenia produktowi. Dopasowanie produktu do rynku jest jedną z najważniejszych koncepcji metody Lean Startup, a ten przewodnik pokaże Ci, w jaki sposób je osiągnąć.

O dopasowaniu produktu pisało już wiele osób, wobec czego można zetknąć się z różnorakimi interpretacjami. Związane z nim zagadnienia najlepiej objaśnia się na podstawie przykładów z życia. W tej książce przedstawię Ci historie wielu produktów, których twórcom udało się uzyskać dopasowanie produkt – rynek, ale też i tych, które nie odniosły sukcesu. Zacznijmy jednak od wyjaśnienia, czym właściwie jest to dopasowanie.

Czym jest dopasowanie produkt – rynek?

Jak wspomniałem we wprowadzeniu, Marc Andreessen sformułował termin dopasowanie produkt – rynek w znanym wpisie blogowym, zatytułowanym The only thing that matters (jedyne, co ma znaczenie), gdzie stwierdził: „Dopasowanie produkt – rynek polega na trafieniu w odpowiedni rynek z produktem, który może go zaspokoić”. Sam definiuję dopasowanie — zgodnie z koncepcją Andreessena — jako stworzenie produktu, który zapewnia klientowi znaczącą wartość. Oznacza to, że Twój produkt spełnia realne oczekiwania klienta w sposób lepszy niż produkty konkurencyjne.

Niektórzy interpretują pojęcie dopasowania produktu do rynku o wiele szerzej, odnosząc je także do istnienia potwierdzonego modelu uzyskiwania dochodu, tj. możliwości udanej monetyzacji produktu. Inni uwzględniają także stosowanie opłacalnego modelu pozyskiwania klientów. Takie definicje zrównują dopasowanie produktu do rynku z prowadzeniem rentownego biznesu. Sądzę, że traktowanie pojęcia dopasowanie produkt – rynek jako synonimu „rentowności” odwraca uwagę od kluczowych aspektów tej koncepcji, które stanowią spójną i niezależną całość.

W tej książce posługuję się podstawową definicją, którą przytoczyłem dwa akapity wyżej. W biznesie panuje rozróżnienie między tworzeniem wartości dodanej a jej pozyskiwaniem. Wartość trzeba najpierw wytworzyć, aby ją pozyskać. Żeby nie było niejasności, kwestie modelu biznesowego, pozyskiwania klientów, marketingu i kalkulacji cen są istotne dla powodzenia biznesu, a każde z tych zagadnień zasługuje na osobną książkę. W tej książce nawiązuję do tych aspektów prowadzenia przedsiębiorstwa, nad którymi możesz zresztą popracować, stosując techniki ilościowe i jakościowe. W rozdziałach 13. i 14. w rzeczy samej omawiane są niuanse optymalizacji wskaźników biznesowych, ale reszta książki w lwiej części poświęcona jest działaniom na rzecz uzyskania dopasowania produktu do rynku zgodnie z podstawową definicją, którą wyłożyłem powyżej.

Piramida dopasowania produkt – rynek

Do uzyskania dopasowania produktu do rynku sama definicja nie wystarczy. Dlatego właśnie opracowałem praktyczne ramy działania, zwane Piramidą dopasowania produkt – rynek (rysunek 1.1). W tym hierarchicznym modelu relacja produkt – rynek rozłożona jest na pięć najważniejszych komponentów, przedstawionych jako kolejne warstwy piramidy. Twój produkt opisany jest w górnej części i składa się z trzech warstw. Rynek, składający się z dwóch warstw, opisany jest w dolnej części. Każda warstwa uzależniona jest od warstwy, która znajduje się bezpośrednio pod nią. Dopasowanie produktu do rynku zajmuje przestrzeń między górną a dolną częścią piramidy.

Rysunek 1.1. Piramida dopasowania produkt – rynek

Rynek

Mając wzgląd na powyższą hierarchię, zacznijmy od omówienia dolnej części piramidy, czyli rynku. Rynek składa się z wszystkich zastanych i potencjalnych klientów, których łączy konkretna potrzeba lub zbiór powiązanych potrzeb. Przykładowo, wszyscy ludzie w Polsce, którzy muszą wypełnić deklarację podatkową, składają się na rynek rozliczeń podatkowych. Wielkość tego rynku można określić łączną liczbą wszystkich klientów na tym rynku lub łącznym dochodem, jaki generują. Można użyć dowolnej z tych dwóch miar, aby określić obecną i przyszłą, potencjalną wielkość rynku.

Różni klienci w obrębie rynku wybierają różne rozwiązania, pozwalające im na zaspokojenie swoich potrzeb. Przykładowo, jedni klienci z rynku rozliczeń mogą korzystać z usług profesjonalnego księgowego, a inni — wypełniać PIT-y samodzielnie, czy to ręcznie, czy używając programu takiego jak e-Deklaracje.

Możliwe jest porównanie udziału konkurujących ze sobą produktów w obrębie danego rynku. Mógłbyś np. porównać udziały Apple’a i Samsunga w rynku smartfonów. Można też podzielić rynek smartfonów na segmenty według systemu operacyjnego (iOS, Android itd.). Przeglądarki są przykładem produktów, których udziały rynkowe są uważnie śledzone.

Idąc alejką w supermarkecie, stykasz się z produktami z różnych kategorii rynkowych: pastami do zębów, szamponami, proszkami do prania, płatkami śniadaniowymi, jogurtem czy piwem. Etap cyklu życia produktu może się różnić. Wiele produktów — takich jak mleko, jajka i chleb — funkcjonuje na stosunkowo dojrzałych rynkach, które nie zapewniają większej przestrzeni dla innowacji bądź zmiany. Niemniej jednak czasami pojawiają się nowe rynki. Przykładowo, marka Febreze stworzyła swój własny rynek, wprowadzając produkt, który odświeża tkaniny bez potrzeby ich prania. Wcześniej ten rynek w ogóle nie istniał. Na wielu rynkach mamy z kolei do czynienia z niezwykle aktywną rywalizacją firm, które usiłują zwiększyć swój udział poprzez wprowadzanie innowacji.

W Piramidzie dopasowania rynek podzielony jest na dwa komponenty: odbiorców docelowych i ich potrzeby. Warstwa potrzeb znajduje się nad warstwą klientów docelowych, ponieważ to ich potrzeby są najważniejsze dla uzyskania dopasowania.

Przy wytwarzaniu wartości dodanej dla odbiorców należy określić, jakie ich konkretne potrzeby przekładają się na cenną okazję rynkową. Raczej nie warto wchodzić na rynek, w którym istniejące już rozwiązania są dla klientów w pełni satysfakcjonujące. Tworząc nowy produkt lub rozwijając istniejący, powinieneś odnosić się do tych potrzeb klientów, które nie są odpowiednio zaspokojone. Dlatego właśnie określam tę warstwę jako „zaniedbane potrzeby”. Klienci będą oceniać Twój produkt w porównaniu z konkurencją, wobec czego względny poziom zaspokajania potrzeb uzależniony jest od tego, jak wygląda konkurencja na danym rynku. Przejdźmy teraz do produktu.

Twój produkt

Produkt jest konkretną ofertą, mającą zadowolić pewien zestaw wymagań klienta. Z tej definicji jasno wynika, że pojęcie dopasowania produkt – rynek dotyczy także usług. Przyjęło się, że o ile produkt jest pewnym towarem fizycznym, to usługa ma być czymś niematerialnym. Niemniej jednak w czasach, kiedy produkty dostarcza się poprzez sieć i urządzenia mobilne, rozróżnienie to traci na ostrości, czego przykładem jest popularny termin oprogramowania jako usługa (ang. software as a service — SaaS).

W przypadku oprogramowania takim produktem jest uruchomiony na serwerze nienamacalny kod, którego odbiorca w życiu nie zobaczy na oczy. Namacalnym elementem oprogramowania, z którym użytkownik ma styczność, jest sam UX, który znajduje się u szczytu piramidy. Dotyczy to zresztą nie tylko oprogramowania, ale i każdego produktu, z którego korzysta użytkownik. To właśnie UX sprawia, że odbiorca może korzystać z funkcjonalności produktu.

Zapewniana przez produkt funkcjonalność przyjmuje formę wielu różnych możliwości, opracowanych z myślą o zaspokojeniu poszczególnych zaniedbanych potrzeb odbiorców. Łącznie składają się one na zestaw funkcji produktu, czyli warstwę ułożoną bezpośrednio pod warstwą UX.

Aby określić, jakie funkcje należy zapewnić, trzeba wskazać konkretne potrzeby klienta, które produkt musi zaspokoić. W ramach tego istotne jest określenie, pod jakim właściwie względem Twój produkt będzie lepszy od konkurencyjnych ofert na rynku. To właśnie leży u podstaw strategii produktu. Zbiór potrzeb, które chcesz zaspokoić poprzez swój produkt, przekłada się na propozycję wartości, która w piramidzie znajduje się tuż pod „zestawem funkcji”. Obietnica wartości jednocześnie umieszczona jest bezpośrednio nad potrzebami klienta i tym samym determinuje w jakimś stopniu to, że rozwiązania oferowane przez produkt odpowiadają potrzebom, które klient chce zaspokoić.

Te trzy warstwy: propozycji wartości, zestawu funkcji i UX składają się łącznie na Twój produkt. Jak widać na rysunku 1.1, produkt i rynek są osobnymi sekcjami Piramidy dopasowania produkt – rynek. Wytwarzanie wartości dodanej dla klienta polega na odpowiednim dopasowaniu tych dwóch segmentów do siebie.

Dopasowanie produktu do rynku

Ujęte w tym modelu dopasowanie produkt – rynek należy odczytywać jako miarę przystawalności produktu (trzech górnych warstw piramidy) do potrzeb rynku (dwóch dolnych warstw). Twoi odbiorcy docelowi określą, na ile Twój produkt zaspokaja ich potrzeby. Należy pamiętać, że będą to robić w odniesieniu do innych, dostępnych na rynku produktów. Produkt musi zaspokajać owe potrzeby skuteczniej niż produkty konkurencyjne, aby można go było uznać za dopasowany. Omówmy przypadek produktu, któremu to się udało.

Quicken: z 47. miejsca na podium

Świetnym przykładem produktu, któremu udało się osiągnąć dopasowanie do całkiem zatłoczonego rynku, jest Quicken, opracowany przez Intuit program do zarządzania osobistymi wydatkami. Scott Cook i Tom Proulx zawsze stosowali się do zasad Lean, pomimo że założyli Intuit wiele lat przed sformułowaniem idei Lean Startup. Kiedy Quicken debiutował, na rynku znajdowało się już 46 innych tego typu programów. Po przeprowadzeniu badań klientów współzałożyciele spółki doszli do wniosku, że żaden z konkurencyjnych produktów nie uzyskał pełnego dopasowania do rynku. Nie zaspokajały one potrzeb użytkowników i były trudne w obsłudze. Szefowie Intuit sformułowali wówczas hipotezę, że interfejs oparty na metaforze książeczki czekowej okaże się przystępny, ponieważ ogół odbiorców ma na co dzień styczność z czekami. Hipoteza okazała się trafna — UX uzyskany poprzez użycie interfejsu czekowego przypadł klientom do gustu, dzięki czemu Quicken szybko stał się najpopularniejszym programem do zarządzania budżetem osobistym.

Sukces Quicken w dużej mierze wziął się z tego, że Intuit przyjęło zasady postępowania, które dziś uznalibyśmy za przykład zastosowania metody Lean. Firma ta przyjęła nowatorskie podejście, polegające na wykorzystaniu badań klientów i testów z użytkownikami do pokierowania rozwojem oprogramowania. Twórcy programu regularnie prowadzili testy użyteczności kolejnych wersji oprogramowania przed ich wdrożeniem i udostępniali publiczne wersje beta na wiele lat, zanim stało się to standardową praktyką. Wymyślili metodę follow me home, (zaproś mnie do siebie), polegającą na tym, że pracownicy Intuit czekali w sklepach, aż ktoś nabędzie egzemplarz Quicken, a następnie prosili klienta o możliwość udania się do jego domu, aby zobaczyć, jak korzysta z oprogramowania. Dzięki temu firma mogła lepiej poznać pierwsze wrażenia klientów.

Przeanalizujmy teraz przypadek Quicken na podstawie Piramidy dopasowania produkt – rynek. Rynek był pełen klientów, a produkt z całą pewnością odnosił się do ich realnych potrzeb: ludzie potrzebowali pomocy w zbilansowaniu wydatków i prześledzeniu, na co wydają swoje pieniądze. Dostępne wcześniej oprogramowanie było pomocne, ale choć na rynku funkcjonowało 46 produktów, potrzeby klientów wciąż pozostawały zaniedbane. W wyniku rozmów z klientami szefowie Intuit mogli dopilnować, aby zestaw funkcji Quicken odpowiadał na owe potrzeby. Zebrane uwagi pozwoliły na opracowanie innowacyjnego UX, które znacznie ułatwiło użytkownikom obsługę programu. Ta wyraźna poprawa komfortu obsługi była w istocie rzeczy najważniejszym czynnikiem, który wpłynął korzystnie na propozycję wartości Quicken. Osiągając dopasowanie produkt – rynek, Quicken odniósł sukces w warunkach ostrej konkurencji, co współzałożyciele firmy żartobliwie nazwali „przywilejem 47. gracza”.

Metoda Lean Product

Skoro już opracowaliśmy szczegółowy model dopasowania rynkowego, to jak właściwie mamy się zabrać za jego uzyskanie? Na podstawie swoich doświadczeń, związanych ze stosowaniem Piramidy dopasowania we współpracy z wieloma zespołami, sformułowałem prosty, iteracyjny proces, który to umożliwia. Metoda Lean Product, przedstawiona na rysunku 1.2, przeprowadzi Cię przez kolejne warstwy piramidy od dołu do góry, pomagając wyrazić i przetestować główne hipotezy dla każdego z pięciu komponentów dopasowania.

Rysunek 1.2. Metoda Lean Product

Sześć kroków metody Lean Product opiszę szczegółowo w części II, poświęcając każdemu z nich po jednym rozdziale:

1. Wskazanie odbiorców docelowych.

2. Zidentyfikowanie zaniedbanych potrzeb odbiorców.

3. Zdefiniowanie propozycji wartości.

4. Określenie zestawu funkcji MVP.

5. Stworzenie prototypu MVP.

6. Przetestowanie MVP z udziałem klientów.

Ostatnie trzy kroki odnoszą się do istotnego w metodologii Lean pojęcia produktu o minimalnej koniecznej funkcjonalności (ang. minimum viable product — MVP). Omówię je szerzej w rozdziałach 6. i 7., ale chodzi ogólnie o minimalny zakres funkcjonalności, który odbiorca docelowy byłby skłonny uznać za zapewniający mu dostateczną wartość dodaną. Przy opracowywaniu nowego produktu należy unikać tworzenia większej ilości zasobów, niż jest to konieczne do tego, aby móc zweryfikować hipotezy przy udziale klientów. Pojęcie MVP jest istotne, gdy tworzysz pierwszą wersję jakiegokolwiek produktu (w skrócie v1). Przydaje się też, gdy przeprojektowujesz istniejący już produkt lub opracowujesz wersję v2.

Metoda Lean Product znajduje zastosowanie także wtedy, kiedy nie tworzysz całego produktu, lecz jedynie rozwijasz funkcjonalność lub udoskonalasz produkt zastany. W takich przypadkach, jeśli ma Ci to ułatwić działanie, możesz odnieść etapy tego procesu do MVP zamiast do całego produktu.

Krok 5. odnosi się z kolei do prototypu MVP. Celowo używam tego obszernego pojęcia, aby uchwycić szeroki zakres powiązanych z produktem wytworów, które można przetestować z klientami. Choć pierwszym „prototypem” do przetestowania może być Twój produkt docelowy, więcej zyskasz mniejszym kosztem, testując swoje hipotezy przed opracowaniem produktu.

Nie każdy produkt bądź funkcja wymaga przeprowadzenia wszystkich sześciu kroków. Niektóre są wymagane tylko przy tworzeniu produktu całkowicie od podstaw. Rozważmy np. określanie odbiorców docelowych, wskazywanie zaniedbanych potrzeb i definiowanie propozycji wartości. Po udanym wykonaniu tych czynności dla danego produktu powracanie do nich może nie być przez dłuższy czas konieczne. Po wypuszczeniu v1 produktu należy natomiast udoskonalać go i wzbogacać o dodatkowe funkcje, powtarzając trzy pozostałe kroki: wybieranie funkcji do przygotowania, tworzenie ich i testowanie z klientami.

W celu zwiększenia szans na uzyskanie dopasowania produkt – rynek proces zorganizowany jest tak, aby zachęcić do zachowania pewnego rygoru w myśleniu o produkcie. W pewnym sensie proces ten jest listą kontrolną, która ma Ci pomóc zapamiętać najważniejsze założenia i decyzje, które trzeba przyjąć lub podjąć w ramach budowania produktu. Nawet jeśli owe założenia i decyzje nie są wyrażane wprost, to i tak funkcjonują gdzieś w domyśle. Metoda Lean Product pomaga w otwartym formułowaniu założeń i hipotez, które możesz rewidować wraz z kolejnymi iteracjami. Pomijając te kluczowe etapy pracy koncepcyjnej, pozbawiasz sam siebie wpływu na istotne elementy, takie jak klienci docelowi i strategia produktu.

Kluczowym pojęciem w produkcji Lean, które legło u podstaw idei Lean Startup, jest rework: konieczność poświęcenia czasu na naprawienie czegoś, czego nie dało się stworzyć poprawnie za pierwszym podejściem. Minimalizacja konieczności nanoszenia takich poprawek odgrywa zasadniczą rolę w ograniczaniu marnowania zasobów. Poza ułatwieniem osiągnięcia dopasowania produktu do rynku metoda Lean Product pomoże Ci robić to odpowiednio szybciej poprzez ograniczenie ilości dodatkowej pracy nad poprawkami.

Żeby było jasne, korzystanie z metody Lean Product nie oznacza, że nie będzie żadnych poprawek. Metoda ta obejmuje iteracyjny proces, który wymaga korygowania hipotez, projektów i produktów wraz z postępami prac — to wszystko jak najbardziej mieści się w pojęciu rework. Celem procesu jest uzyskanie dopasowania produktu najszybciej, jak to możliwe. Błyskawiczne, lecz rygorystyczne myślenie, umożliwiające uniknięcie dodatkowych prac poprawkowych, pomaga w osiągnięciu tego celu.

Metodę Lean Product możesz potraktować jak ćwiczenia i kata, które początkujący karatecy powtarzają w ramach zdobywania kolejnych kyū. Po opanowaniu fundamentalnych technik i zdobyciu czarnych pasów uczniowie mogą łączyć, mieszać i modyfikować różne ruchy, tworząc swój własny styl. Jak to elokwentnie ujął mistrz Bruce Lee: „Przestrzegaj zasad, ale nie daj się im spętać” oraz „Przyswajaj, co przydatne, odrzucaj bezużyteczne i wnoś to, co twoje”. Zachęcam Cię do postępowania zgodnie z jego poradami w toku dalszej lektury i wykorzystywania zawartych w tej książce pomysłów oraz wskazówek w praktyce.

Sam przy tym chętnie wysłucham Twoich pytań, uwag i opowieści związanych z wykorzystywaniem koncepcji zawartych w tej książce. Możesz się nimi podzielić na stronie jej towarzyszącej: http://leanproductplaybook.com. Znajdziesz tam również najnowsze informacje związane z książką, a także będziesz mógł zabrać głos w dyskusjach o tworzeniu udanych produktów.

Zanim jeszcze przejdziemy do pierwszego kroku metody Lean Product, w kolejnym rozdziale omówię istotne pojęcia przestrzeni problemów i rozwiązań. Zaznajomienie się z nimi pomoże Ci zrozumieć, co będzie się działo w kolejnych krokach.

Spis treści

Opinie o książce Metoda Lean Product

WPROWADZENIE Skąd się biorą nieudane produkty i kiedy metoda Lean wchodzi do gry

Skąd się biorą nieudane produkty?

O czym jest ta książka?

Piramida dopasowania produkt – rynek

Metoda Lean Product

Kompleksowy przewodnik

Kim jestem?

Do kogo skierowana jest ta książka?

Organizacja treści

CZĘŚĆ I Podstawowe zagadnienia

ROZDZIAŁ 1 Dopasowanie produktu do rynku w ramach metody Lean Product

Czym jest dopasowanie produkt – rynek?

Piramida dopasowania produkt – rynek

Rynek

Twój produkt

Dopasowanie produktu do rynku

Quicken: z 47. miejsca na podium

Metoda Lean Product

ROZDZIAŁ 2 Przestrzenie problemów i rozwiązań

Kosmiczny długopis

Problem definiuje rynek

Co i jak

Rozwój produktu od zewnątrz

Czy warto słuchać klientów?

Historia dwóch funkcji

Wykorzystanie przestrzeni rozwiązań do znalezienia przestrzeni problemów

CZĘŚĆ II Metoda Lean Product

ROZDZIAŁ 3 Wskaż odbiorcę docelowego (krok 1.)

Poszukiwanie klientów

Segmentacja rynku docelowego

Segmentacja demograficzna

Segmentacja psychograficzna

Segmentacja behawioralna

Segmentacja na bazie potrzeb

Użytkownicy a nabywcy

Cykl przyjmowania nowych technologii

Persony

Jakie informacje powinna przedstawiać persona?

Tworzenie person

Wady person

ROZDZIAŁ 4 Zidentyfikuj zaniedbane potrzeby odbiorców (krok 2.)

Potrzeby odbiorcy

Przykład potrzeby klienta: TurboTax

Odkrywanie klienta

Drabiny korzyści

Hierarchie potrzeb

Hierarchia ludzkich potrzeb według Maslowa

Moja hierarchia potrzeb użytkownika

Istotność a zadowolenie

Sukces Ubera: zaspokajanie zaniedbanych potrzeb

Innowacja destabilizująca a przyrostowa

Innowacja destabilizująca: muzyka w biegu

Mierzenie istotności i zadowolenia

Przykład wykresu istotności i zadowolenia z rzeczywistymi danymi

Próba równa zeru jest wystarczająca

Powiązane techniki analityczne

Analiza luk

Jobs to Be Done

Wizualizacja wartości dodanej

Wartość dodana produktu lub funkcji

Okazje do zwiększenia wartości dodanej

Wartość oferowana uzyskiwana poprzez ulepszanie produktu

Model Kano

Zastosowanie modeli poznawczych

ROZDZIAŁ 5 Zdefiniuj propozycję wartości (krok 3.)

Strategia — mówić „nie”

Propozycje wartości wyszukiwarek

Katastrofa Cuil

Tworzenie propozycji wartości produktu

Podjeżdżanie tam, gdzie będzie krążek

Kamera Flip

Przewidywanie przyszłości w propozycjach wartości

ROZDZIAŁ 6 Określ zestaw funkcji MVP (krok 4.)

Historyjki użytkownika: funkcje i korzyści

Rozkład funkcji na części

Mniejsze serie są łatwiejsze w obsłudze

Określanie zakresów punktami

Priorytetyzowanie na podstawie ROI

Wizualizacja ROI

Przybliżone ROI

Wybór propozycji MVP

ROZDZIAŁ 7 Stwórz prototyp MVP (krok 5.)

Czym (nie) jest MVP?

Testy MVP

Testy MVP produktu a marketingu

Testy MVP ilościowe a jakościowe

Matryca testów MVP

Jakościowe testy marketingu

Ilościowe testy marketingu

Strona docelowa — test dymny

Przykład MVP strony docelowej: Buffer

Film wyjaśniający

Kampania reklamowa

Marketingowe testy A/B

Crowdfunding

Jakościowe testy produktu

Odręczne szkice

Szkielety

Makiety

Interaktywny prototyp

Czarnoksiężnik z Krainy Oz i concierge

MVP concierge: Airbnb

Gotowy produkt

Ilościowe testy produktu

Oszukane drzwi — błąd 404

Analiza danych produktu i testy A/B

ROZDZIAŁ 8 Zasady dobrego projektowania UX

Czym jest dobry UX?

Użyteczność

Zachwyt

Góra lodowa projektowania UX

Projekt koncepcyjny

Projekt koncepcyjny Ubera

Badania użytkowników

Persony

Architektura informacji

Mapa produktu

Projektowanie interakcji

Projektowanie interakcji TurboTax

Schematy blokowe

Szkielety

Projekt graficzny

Kolor

Typografia

Grafika

Wytyczne stylistyczne

Siatki układu

Makiety

Zasady projektowania

Zasady Gestalt

Hierarchia wizualna

Zasady kompozycji

Responsywność

Projektowanie na potrzeby różnych ekranów

Tekst jako ważny aspekt UX

Drużyna A

Decyduje użytkownik

ROZDZIAŁ 9 Przetestuj MVP z udziałem klientów (krok 6.)

Z iloma klientami należy prowadzić testy?

Testowanie na żywo, zdalnie i bez moderacji

Jak rekrutować klientów z rynku docelowego

Jak nie tracić czasu

Metoda na Starbucksa

Wynagrodzenie dla rozmówców

Testy użytkowników Intuit

Testowanie Ramen

Jak ustrukturyzować sesję badawczą

Jak zadawać dobre pytania

Pytania otwarte i zamknięte

Empatia i jej brak

Podsumowanie testu

Jak analizować informacje zwrotne

Użyteczność a dopasowanie produktu do rynku

ROZDZIAŁ 10 Iteracje i zwroty zwiększające dopasowanie produktu do rynku

Pętla tworzenie-pomiary-uczenie się

Pętla hipotetyzowanie-projektowanie-testowanie-uczenie się

Iteracyjne testy użytkowników

Seria 1.

Seria 2.

Seria 3.

Seria 4.

Wierność czy zmiana?

ROZDZIAŁ 11 Kompleksowa analiza zastosowania metody Lean Product

MarketingReport.com

Krok 1. Wskazanie odbiorców docelowych

Krok 2. Zidentyfikowanie zaniedbanych potrzeb

Krok 3. Zdefiniowanie propozycji wartości

Krok 4. Określenie zestawu funkcji MVP

Krok 5. Stworzenie prototypu MVP

Krok 6. Przetestowanie MVP z udziałem klientów

Rekrutacja klientów z rynku docelowego

Scenariusz badań

Czego się dowiedzieliśmy

Zwiększenie dopasowania produktu do rynku poprzez iterację i zwrot

Zwrot

Iteracja na podstawie zebranej wiedzy

Seria 2.

Wspinaczka po górze dopasowania produktu do rynku

Przemyślenia

CZĘŚĆ III Budowanie i optymalizacja produktu

ROZDZIAŁ 12 Tworzenie produktu zgodnie z metodologią Agile

Metodologia Agile

Scrum

Kanban

Narzędzia kanban

Wybór odpowiedniej metodologii Agile

Sukces z Agile

Współpraca międzyfunkcyjna

Bezwzględna priorytetyzacja

Odpowiednie zdefiniowanie produktu na potrzeby programistów

Wyprzedzaj programistów o kilka kroków

Rozkład historyjek na mniejsze części

Kontrola jakości

Programowanie sterowane testami

Ciągła integracja

Ciągłe wdrażanie

ROZDZIAŁ 13 Monitorowanie najważniejszych wskaźników

Analityka a inne metody poznawcze

Oprah kontra Spock

Wywiady z użytkownikami

Testy użyteczności

Ankiety

Net Promoter Score

Pytanie Seana Ellisa o dopasowanie produktu

Analityka i testy A/B

Modele analityczne

Analityka w Intuit

Analityka w Friendsterze

Startup Metrics for Pirates (AARRR)

Określenie najważniejszego wskaźnika

Optymalizacja retencji

Optymalizacja konwersji przed pozyskiwaniem

Optymalizacja pozyskiwania

Wskaźnik retencji

Krzywe retencji

Analiza kohort

Zwiększanie dopasowania produktu do rynku

Równanie działalności biznesowej

Równanie firmy zarabiającej na modelu reklamowym

Równanie firmy zarabiającej na modelu subskrypcyjnym

Osiągnięcie rentowności

Wartość życiowa klienta

Koszt pozyskania klienta

ROZDZIAŁ 14 Optymalizacja produktu i działalności biznesowej na podstawie danych analitycznych

Proces analityczny metody Lean Product

Unikanie maksimum lokalnego

Studium przypadku: Friendster

Określ kluczowe wskaźniki

Zmierz wartości bazowe wskaźników

Oceń potencjał ROI dla każdego wskaźnika

Wybierz główny wskaźnik do polepszenia

Pętla optymalizacji wskaźnika

Czy to jest cudowny środek?

Optymalizacja z wykorzystaniem testów A/B

Czy same testy A/B wystarczają?

ROZDZIAŁ 15 Zakończenie

Podziękowania

Bibliografia

Materiały

Narzędzia

Projektowanie UX

Badania klientów

Metodologia Agile

Analityka i testy A/B

Książki

Ludzie i blogi

O autorze