Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Grafika na okładce: NLshop | Fotolia.com

Skład: Camélia Dizajn

Zdjęcia: Andrzej Blikle, Marcin Ochnik, Robert Korzeniowski, Grzegorz Kiszluk, Bernard Jastrzębski, Maciej Chmielowski – bindupphoto.pl; Maciej Wieczorek – materiały prasowe spółki Celon Pharma S.A.; Chris Cebollero, Bradley Smith – archiwum własne autorki

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2017 by Anna Sarnacka-Smith

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-235-6 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-205-9 (format mobi)

To bardzo wartościowa merytorycznie książka, a  może więcej niż książka – to przewodnik dla tych, którzy już są liderami, i dla tych, którzy czują w sobie moc i wolę zostania nimi. Dla faktycznych liderów to przypomnienie wielu znanych już prawd, ale i refleksja, na ile są one stosowane w praktyce. A dla adeptów sztuki liderowania to poradnik, jak ten cel osiągnąć przy najmniejszych stratach i z jak największą korzyścią dla siebie i swoich ewentualnych podwładnych.

Ale czytając tę książkę, mam nieodparte wrażenie, że autorka problematykę przywództwa potraktowała jako swego rodzaju zasłonę dymną dla znacznie ważniejszego zagadnienia. A mianowicie sposobu życia jednostki i sposobu życia w rodzinie. Bo życie to też jest swoisty biznes, którego rezultat może być dodatni, ale może też być ujemny. Życie to gra z  ludźmi, rodziną, partnerami, przyjaciółmi, kolegami; w życiu godzić musimy cele osobiste i zespołowe, cele naszych dzieci, rodziców i współdomowników, przyjaciół.

Być mądrym liderem to znaczy mądrze przeżyć życie, nie krzywdząc innych, służąc im, ale i domagając się respektowania swoich praw oraz realizując swoje pragnienia i marzenia.

prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski, kierownik Katedry Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Książka, w której postawione pytania są równie cenne jak udzielone odpowiedzi, jest mentorskim zaproszeniem do autorefleksji w  kontekście przygotowania do pełnionej roli zawodowej. Pozwalając nam podjąć świadomą decyzję o wejściu na ścieżkę wyzwań prowadzących na kolejne szczyty, kształtuje postawę odpowiedzialności za podjęte wybory. Wyostrza uważność na ponadprzeciętne działania, prowadzące na kolejne poziomy sukcesu. Tworzy efekt lustra, w  którym warto przejrzeć nasze cele i dążenia.

Anna Sarowska-Gierasimowicz, ekspert zarządzania, wykładowca MBA, mentor Uniwersytetu Wrocławskiego

Jest to kompendium wiedzy niezbędnej dla osób wkraczających w pełen wyzwań świat zarządzania. W jednym miejscu są zebrane kluczowe obszary, które należy brać pod uwagę, jeżeli chce się efektywnie zarządzać zespołami i osiągać ambitne cele. Niezwykle ważne jest ujęcie tego tematu z  perspektywy lidera, a  nie „menedżera”. Zdecydowanie wartością dodaną książki jest możliwość zapoznania się z doświadczeniami osób, które na swoim przykładzie pokazują, dzięki jakim działaniom udaje im się wygrywać na rynku.

Katarzyna Socha, dyrektor ds. personalnych Cosmedica

Dla przyszłych liderów, od liderów i o liderach. Dużo praktycznej wiedzy, popartej przykładami. Niby to wszystko wiemy, a jednak książka zmusza do refleksji i ponownego spojrzenia na swoje działania w zakresie zarządzania ludźmi. Polecam.

Łukasz Sowiński, dyrektor HR Capital Service S.A.

To, co wartościowe w tej książce, to konsekwentne i bardzo jasne pokazanie pewnej koncepcji zarządzania opartej na konkretnych założeniach i wartościach. Książka zwraca uwagę na pewne rzeczy, o których niby wiemy, ale czasem zapominamy, pozwala przyjrzeć się własnemu zachowaniu i zweryfikować ewentualne błędy.

Robert Tambor, dyrektor sprzedaży PZU

Książka Anny to obowiązkowa lektura dla każdego szefa, lidera. W praktyczny sposób Anna przedstawia sukcesy nietuzinkowych liderów z Polski i zagranicy. Jednocześnie dzieli się swoim bogatym doświadczeniem menedżerskim. Szczególnie polecam ze względu na przydatne rady Anny jako eksperta badawczego DISC/D3. Wiedza potrzebna każdemu, kto aktywnie działa w biznesie.

Robert Zych, dyrektor zarządzający Grupy Szkoleniowej Kontrakt OSH, trener, coach

Bradowi, mojemu przyjacielowi, mężowi i mentorowi

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Recenzje

6. Dedykacja

7. Kim jestem i dlaczego napisałam tę książkę?

1. Jak czytać książkę?

8. Część 1. Uczmy się od najlepszych – rozmowy z liderami

1. Andrzej Blikle

2. Marcin Ochnik

3. Maciej Wieczorek

4. Robert Korzeniowski

5. Grzegorz Kiszluk

6. Bernard Jastrzębski

7. Jennifer Pomerantz

8. Chris Cebollero

9. Maciej Chmielowski

10. Bradley Smith

11. Podsumowanie – nigdy nie przestawaj się uczyć

9. Część 2. Obudź w sobie lidera

1. Przywództwo buduj na wartościach

2. Zachowaj spokój

3. Wychodź ze strefy komfortu

4. Skup się na swoich mocnych stronach

5. Bądź asertywny

6. Ucz się na błędach

7. Bądź wojownikiem, nie ofiarą!

10. Część 3. Poczuj siłę zespołu

1. Siła zespołu zależy od ciebie

2. Pięć zasad efektywnego zespołu

11. Część 4. Obudź w sobie lidera w roli szefa

1. Wprowadzenie

2. Dowiedz się, jakim liderem jesteś, i daj się poznać innym

3. Buduj zespół na potencjale

4. Przygotuj się do komunikowania zmian

12. Zakończenie – nie zmarnuj swojej szansy

13. Podziękowania

Kim jestem i dlaczego napisałam tę książkę?

Nazywam się Anna Sarnacka-Smith. Jestem trenerem biznesu, konsultantem HR, który wykorzystuje w pracy badanie kompetencji D3™[1] w różnych procesach w organizacjach (jako jedyna osoba z Polski uzyskałam w USA certyfikat z tego zakresu i wprowadziłam to narzędzie na nasz rynek). Jestem też właścicielką firmy EFFECTIVENESS. Pomagam klientom w diagnozowaniu i wykorzystywaniu ich potencjału, aby stali się liderami dla swoich zespołów – jako szefowie – oraz dla swoich klientów – jako eksperci w swojej branży.

Badanie potencjału skradło mi serce, bo dotyka tego, co w człowieku dobre i co jest jego siłą, a co często jest głęboko ukryte i nienazwane. To dla mnie przede wszystkim zauważenie człowieka i uznanie go za największą wartość w biznesie – i mówię to z perspektywy osoby nastawionej na cel, w tym finansowy. Skuteczność takiego podejścia potwierdzają również liderzy, których zaprosiłam do współtworzenia tej książki.

Zanim zaczęłam zajmować się badaniem kompetencji, przez ponad 12 lat byłam związana z branżą PR. W liczących się na polskim rynku agencjach z sukcesem opracowywałam i wdrażałam strategie komunikacji dla firm i produktów, aby były jeszcze bardziej konkurencyjne. Zarządzałam również sytuacjami kryzysowymi u klientów. Ważnym etapem w mojej karierze zawodowej było też kierowanie zespołem, co oznaczało wzięcie odpowiedzialności za rozwój kompetencji konsultantów, realizację celów sprzedażowych zespołu oraz rekrutację. W tym samym czasie skończyłam Szkołę Trenerów Biznesu INTRA i szkoliłam m.in. z zakresu komunikacji i asertywności, pracy zespołowej, budowania relacji z klientem, ze szczególnym uwzględnieniem trudnych sytuacji. Szukając narzędzi, które mogłabym wykorzystywać w mojej pracy, trafiłam do firmy PeopleKeys® w Stanach Zjednoczonych, z którą nawiązałam ścisłą współpracę.

Lubię w życiu wyzwania i wierzę w to, że najlepsze jest poza naszą strefą komfortu. Dlatego pewnego dnia posłuchałam głosu serca, spakowałam się i przeniosłam na inny kontynent. Dziś mieszkam w stanie Ohio i mam tu swoją rodzinę. Pracuję głównie zdalnie, przyjeżdżam regularnie do Polski, aby poprowadzić wybrane projekty – rozumiejąc rynek europejski i dzieląc się tym, czego się codziennie uczę w Stanach.

Opowiedziałam trochę o sobie, abyś wiedział, że wszystko, czym się z tobą podzielę, będzie zapisem moich doświadczeń i przeżyć. Kiedy piszę o wyzwaniach w pracy zespołowej, to oznacza, że musiałam się z nimi zmierzyć, pracując w zespole, potem będąc szefem zespołu, a następnie wspierając zespoły w tym, aby łatwiej im było przezwyciężyć te trudne momenty. Jeśli piszę o tym, że warto podejmować ryzyko i wychodzić poza to, co znane i bezpieczne, to dlatego, że wiem, jak to smakuje i co można zobaczyć po drugiej stronie. Jeśli piszę o najważniejszej wartości w biznesie, jaką jest szacunek dla człowieka, to dlatego, że naprawdę w to wierzę i robię wszystko, aby kierować się nią w mojej pracy.

Tę książkę napisałam z prostego powodu. Chciałam podzielić się z tobą tym, czego mnie nikt nie nauczył – o mechanizmach pracy w zespole i byciu szefem – kiedy stawiałam pierwsze kroki w biznesie, a co jest potrzebne do tego, aby poczuć się zawodowo spełnioną. Z czasem zrozumiałam, jakie znaczenie w stawaniu się liderem, obok wiedzy specjalistycznej, mają: moja postawa wobec współpracowników i klientów, styl pracy, rozpoznanie moich mocnych stron, wartości, jakimi się kieruję, oraz tego, co daje mi osobistą satysfakcję. To było dla mnie prawdziwym odkryciem i chcę się tym z tobą podzielić. Gdybym to wszystko wcześniej wiedziała, byłoby mi łatwiej poruszać się w labiryncie kariery zawodowej i mogłabym czerpać jeszcze więcej satysfakcji z tego, co robiłam. Dziś, w pracy z klientami jako trener i konsultant, obserwuję podobne doświadczenia, wyzwania i wątpliwości. Stąd podejmuję w książce najczęściej pojawiające się tematy z zakresu pracy zespołowej i bycia szefem, dając konkretne wskazówki, sprawdzone strategie działania, które i mnie, i moim klientom każdego dnia pomagają zrobić kolejny krok w drodze do upragnionego celu, być jeszcze lepszym w tym, co robimy na co dzień.

Dzielę się w tej książce własnym doświadczeniem oraz tym, nad czym pracuję z moimi klientami. Poprosiłam też o rozmowę o pracy zespołowej i stawaniu się przywódcą liderów tak z Polski, jak i z zagranicy (których dotychczasowe osiągnięcia bardzo sobie cenię). Chciałam w ten sposób pokazać, że bez względu na szerokość geograficzną zdobywanie kolejnych celów wymaga zmierzenia się z podobnymi wyzwaniami, podobnego przygotowania na poziomie wartości, zespołu i przywództwa.

Za pośrednictwem tej książki chciałam ci też, drogi czytelniku, zapewnić dużo wsparcia, jeśli czujesz, że może nie zawsze jest ci lekko w twoim zespole – z takim, a nie innym szefem i współpracownikami. Chcę ci pokazać, że możesz i że zasługujesz na jeszcze więcej, niż masz w tej chwili, nawet jeśli jesteś zadowolony z tego, jak wygląda twoja ścieżka zawodowa. Chcę, abyś znalazł w sobie odwagę, by sięgać naprawdę wysoko, abyś chciał zdobyć swój „Everest”. Everest to taki szczyt, który dziś wydaje ci się naprawdę wysoki, taki, o którego zdobyciu nawet dotąd nie myślałeś. I nie chodzi mi o to, aby to był najwyższy szczyt świata. Chcę cię zachęcić do sięgnięcia po szczyt dla ciebie jeszcze niezbadany, szczyt, o którym marzysz i który jest zawsze wyżej od tego, na którym jesteś dziś ty lub twoja konkurencja, szczyt, z którego widać jeszcze więcej możliwości. Może jest to dla ciebie nowa strategia biznesowa, może zbudowanie silnego zespołu, może praca nad postawą wobec samego siebie, pracowników czy klientów. Chcę, abyś poczuł, jak bije ci serce, kiedy myślisz o tym, co możesz osiągnąć, kiedy zaczynasz wierzyć, że naprawdę ci się uda. A uda się, jeśli tylko zechcesz wziąć sprawy w swoje ręce, uwierzysz w siebie, przyjrzysz się razem ze mną temu, z czym się mierzysz, zrozumiesz, dlaczego tak się dzieje, i poznasz to, co możesz w konkretnych sytuacjach zrobić. Chcę, żebyś lepiej poznał samego siebie, lepiej rozumiał innych, czuł, jak sam stajesz się liderem. Dla mnie lider nie oznacza tylko szefa. Liderem jest dla mnie ktoś, kto stawia sobie każdego dnia cel, aby wykorzystywać swój potencjał i być coraz lepszym w tym, co robi, bez względu na stanowisko, jakie zajmuje.

O ile ty jesteś unikalny i niepowtarzalny, o tyle wyzwania, które stoją przed tobą, nie są unikalne. To, o czym piszę, dzieje się w każdym zespole. Dlatego, bez względu na branżę, w której pracujesz, ta książka jest dla ciebie. Będę odważnie nazywać rzeczy takimi, jakimi są, będę nazywać uczucia, które im towarzyszą. To wszystko dlatego, że doświadczyłam i doświadczam, że właśnie w pracy zespołów tego bardzo brakuje; a nie da się tego pominąć, bo obok siebie mamy drugiego człowieka i wcześniej czy później odezwie się to, co w relacjach interpersonalnych jest trudne, co rodzi konflikty.

Namawiano mnie do tego, abym skupiła się tylko na szefach lub tylko na zespołach. Z natury jestem uparta, zwłaszcza gdy w coś mocno wierzę, więc i tym razem powiedziałam „nie”. Chciałam, aby ta książka była dla zespołu i o zespole, który tworzy szef i jego pracownicy. Każdy w zespole jest równy, pełnimy tylko różne funkcje, obowiązują nas pewne wspólne zachowania, postawy, jeśli zespół zakłada, że chce pracować efektywnie i czerpać z tej współpracy prawdziwą satysfakcję.

Jak czytać książkę?

To tak naprawdę zależy od ciebie, chociaż polecam ci czytanie w takim porządku, w jakim ją ułożyłam. Najpierw poznasz moich bohaterów – liderów, z którymi rozmawiałam o tym, dzięki czemu im samym udało się wspiąć tak wysoko. Następnie zapraszam cię do przyjrzenia się zagadnieniom dotyczącym stawania się liderem, pracy zespołowej i bycia liderem w roli szefa. Podzieliłam treść na rozdziały odnoszące się do poszczególnych kwestii w taki sposób, abyś mógł bez problemu do nich wracać. Kolejne rozdziały kończę pytaniami do przemyślenia lub konkretnymi ćwiczeniami.

Więcej nie zdradzę, bo mam nadzieję, że w podróży, do której cię właśnie zapraszam, zobaczysz coś, czego może wprost nie nazwałam, a będzie to twoim własnym odkryciem. Może znajdziesz w książce coś, co zainspiruje cię do zmiany – w myśleniu o sobie, pracy zespołowej, w zachowaniu w stosunku do współpracowników czy klientów. To byłoby dla mnie największym osiągnięciem, potwierdzającym sens napisania tej książki.

Usiądź wygodnie w fotelu z filiżanką dobrej herbaty lub kawy i zaczynamy!

Część 1UCZMY SIĘ OD NAJLEPSZYCH – ROZMOWY Z LIDERAMI

Najtańszym źródłem poprawy efektywności jest wykorzystanie doświadczeń innych.

James Harrington

Lider jest pokorny wobec tego, co wie, oraz otwarty na to, aby słuchać innych i sięgać po to, co może mu pomóc w wykorzystaniu pełni swego potencjału. Właśnie dlatego zaczniemy odkrywać tajniki przywództwa, słuchając tych, którzy już się wspięli bardzo wysoko i wciąż mają potrzebę, by iść wyżej i dalej. Kim są?
Co ich łączy? W co wierzą tak mocno, że nie ustają w drodze? Co takiego motywuje ich do działania i jaka jest ich recepta na osobistą satysfakcję zawodową oraz na bycie liderem, który wydobywa z innych to, co dobre?

O wartościach w budowaniu firmy opowiada Andrzej Blikle, profesor matematyki, pracownik Polskiej Akademii Nauk i członek Academia Europaea (Europejskiej Akademii Nauk), honorowy prezes zarządu Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Fundacji Centrum im. Adama Smitha oraz członek ponad 20 innych organizacji. Jest też dyplomowanym mistrzem cukierniczym, a w latach 1990–2010 kierował firmą cukierniczą A. Blikle.

Na co dzień pomaga Pan firmom osiągać zakładany cel. Jak w ogóle ten cel wyznaczyć?

W firmie i w życiu wyznaczam sobie nie tyle cel, co kierunek, a gdzie dojdę, to się okaże. Można to porównać z górską wyprawą – wydaje się nam, że wchodzimy na szczyt, a gdy już go zdobędziemy, okazuje się, że zasłaniał nam kolejny szczyt, który jest dalej i wyżej. I aby go zdobyć, musimy zejść w dolinę, później znów się wspinać i tak kilka razy. Chodzi zatem o wyznaczenie kierunku wyprawy. Oczywiście, cele cząstkowe, operacyjne też są ważne, abyśmy wiedzieli, na którą przełęcz chcemy wejść i w jakim czasie.

A jak wyznaczyć ten kierunek?

Na to nie ma reguły. Każdy sam wyznacza swój kierunek. W firmie rodzinnej jest to często doprowadzenie do sukcesji, czyli przekazania firmy kolejnemu pokoleniu. To jest prawdziwe wyzwanie, bo na świecie średnia długość życia firmy to 30 lat, a 90 procent z nich upada w ciągu pierwszych 10 lat istnienia. To jest też cel, do którego nie da się dojść na skróty. Zysk można osiągnąć kosztem przetrwania, więc jest to działanie na krótką metę. Niestety, dziś funkcjonuje tak wiele firm, które żyją już nawet nie od bilansu do bilansu, ale z kwartału na kwartał, bo premia jest wypłacana w takich właśnie okresach. Ich liderzy mówią: „Nie myślę o dalszej przyszłości, bo nie wiem, czy za rok będę tu jeszcze pracował”.

Jeśli natomiast postawimy sobie za cel to, że chcemy trwać na rynku, to się okazuje, że musimy realizować również inne cele. Przede wszystkim taki, aby inni chcieli, by firma trwała. Ci inni to klienci, kontrahenci i pracownicy. Pracownicy, którzy złorzeczą firmie, nie mają do niej zaufania, nie chcą, aby trwała, będą się cieszyć, gdy upadnie – wreszcie jakaś kara z niebios za te wszystkie „niegodziwości”, których tam doświadczyli. Recz jasna, to nie rokuje dobrze organizacji.

Pracownicy powinni mieć poczucie, że dzięki firmie ich życie ma sens. Oczywiście, nie jest to jedyny sens, bo jest jeszcze rodzina, osobiste pasje i wiele innych źródeł. Ale praca powinna być dla nas miejscem, w którym się realizujemy, w którym możemy być dumni z tego, co robimy i jacy jesteśmy. Ludzie z taką postawą potrafią przenosić góry i nie trzeba ich przy tym ani pilnować, ani do tego zaganiać.

Takie dbanie o samopoczucie ludzi wydaje się mało atrakcyjne dla pracodawcy skupionego na realizacji wyniku finansowego…

To poważny błąd, bo jest to ważne nie tylko dla pracowników, ale i dla firmy. Przeczytałem ostatnio książkę Frederica Laloux Pracować inaczej, w której opisuje on firmy zbudowane na wysoce pozytywnych zasadach, które nazywa „turkusowymi”. Te firmy wygrywają na rynku dzięki temu, że u podstaw ich strategii biznesowej stoi zaufanie, troska o dobre miejsca pracy dla pracowników, dobre kontrakty dla dostawców, dbałość o społeczeństwo i planetę. Ludzie, którzy budują na takich wartościach, mogą być z siebie dumni, a to jest najsilniejsza motywacja. Wśród wspomnianych firm są duże korporacje, firmy globalne i małe przedsiębiorstwa. Myślę, że firmy z grupy Virgin Richarda Bransona są tak właśnie budowane.

Co jest potrzebne, żeby w ten sposób prowadzić firmę?

Trzeba wierzyć, że te wartości są ważne, i mieć w sobie potrzebę działania na co dzień zgodnie z nimi. Tego się nie da zrobić instrumentalnie. Jeśli mówię o wartościach w sposób nieautentyczny, ludzie to wyczują, te słowa nie będą nic znaczyć.

Jakie konkretnie wartości ma Pan na myśli?

Myślę o takich wartościach, o których mówi mój przyjaciel profesor Marek Kosewski (polski psycholog, wykładowca akademicki – przyp. red.). Wartościami nazywa on wzorce zachowania, takie jak uczciwość, prawdomówność, lojalność, solidarność itp. Budowanie na wartościach oznacza zachowywanie się zgodnie z tymi wzorcami. Jak wynika z badań, wszyscy ludzie przyjmują za własne te wartości, które zostały wymienione powyżej. Są przyjmowane nawet w związkach przestępczych, tyle że tam obowiązują jedynie wobec członków związku. Najsilniejszym motywatorem do działania jest potrzeba poczucia własnej wartości i godności, potrzeba poczucia, że mam prawo być z siebie dumny. Że zachowuję się zgodnie z wzorcami, które sam sobie wybrałem.

Obecnie dość powszechne lub po prostu modne jest definiowanie wartości korporacyjnych, wieszanie ich w widocznym miejscu w firmie…

W mojej opinii wartości, które wiszą na ścianie, nie są wiarygodne. Pamiętam firmę, w której „Nasze wartości” wisiały wytrawione na kryształowej szybie, ale nikt w nie już nie wierzył. Aby budować firmę na wartościach, trzeba dawać ludziom możliwość realizowania siebie z poszanowaniem wartości. Aby realizować wartość prawdomówności, trzeba budować firmę na zaufaniu i akceptacji faktu, że prawda może być niemiła. Trzeba też uczyć ludzi rozmawiania o trudnych prawdach. Powstrzymywanie się od takich rozmów kumuluje negatywne emocje, aż przychodzi dzień, gdy te wybuchają i rodzi się konflikt.

Co jest potrzebne, aby zbudować takie zaufanie w firmie?

Należy stworzyć warunki, aby zaufanie mogło być okazywane. To długi proces. Jeśli firma przypomina obóz pracy, to nie można po prostu powiedzieć, że od jutra mamy sobie ufać. Trzeba pozwolić ludziom mówić o tym, co jest dla nich ważne, i uczyć, jak to mówić. Kiedy z moimi partnerami – psychologami biznesu – wchodzę do firmy, żeby wprowadzać moją turkusową Doktrynę Jakości (książka na ten temat do bezpłatnego pobrania na www.moznainaczej.com.pl), to zaczynamy od coachingów indywidualnych i warsztatów komunikacyjnych, w czasie których ludzie uczą się rozmawiać o sobie i o tym, co się dzieje w organizacji. Często potrzeba wielu miesięcy pracy, żeby odważyli się mówić o trudnych rzeczach. Jednak po pewnym czasie zaczynają się otwierać i wtedy można naprawdę dużo w firmie zmienić. Gdy pracownicy się przekonają, że z tego, co powiedzieli, wynika coś dobrego, nabierają zaufania oraz poczucia sprawczości i odpowiedzialności za firmę.

W czym te wartości pomagają firmie?

To się po prostu przekłada na wynik finansowy. Niech nikt nie mówi, że nie stać go, aby zainwestować czas i wysiłek w zdefiniowanie i wprowadzenie wartości, bo musi się skupić na sprzedaży. Jeżeli firma chce zarabiać długofalowo, jest to jedyna droga.

Jednak zysk nie jest najważniejszą korzyścią z prowadzenia firmy w oparciu o wartości. Uskrzydleni ludzie radzą sobie lepiej w codziennej pracy, w pokonywaniu przeszkód, wspierają się w trudnych sytuacjach. Pamiętam ciekawą prelekcję amerykańskiego przedsiębiorcy z niewielkiej miejscowości, właściciela fabryki mebli zatrudniającego kilkaset osób. W Wigilię Bożego Narodzenia fabryka spłonęła. Dla całego miasteczka był to prawdziwy dramat, bo fabryka była głównym pracodawcą w regionie. Właściciele spotkali się z pracownikami następnego dnia w lokalnym kinie, by im powiedzieć: „Musimy odbudować fabrykę. Bank obiecał nam kredyt, ale do tego musimy dodać naszą pracę. Wynajmiemy firmę budowlaną i, aby obniżyć koszty, wszyscy – w tym i zarząd – będziemy pracować na budowie. Dopóki nie odbudujemy fabryki, będziemy pracować za jednakowe pensje, na poziomie pozwalającym na przetrwanie”. Fabrykę odbudowali bodajże w rok, a jej szef na zakończenie prelekcji powiedział: „Teraz mam taką załogę, że życzę każdemu, aby mu się spaliła fabryka”. Ludzie zaangażowali się emocjonalnie, czuli, że razem budowali miejsce pracy, wszyscy byli równi, bez względu na stanowisko.

Wynika z tej historii, że warto postawić w firmie na partnerstwo, a nie na hierarchię…

Stanowczo tak. Ale partnerstwo to nie kumplostwo. Zdarzają mi się rozmowy z menedżerami, którzy mówią: „Jak będę partnerem, nie będą mnie szanować”. Odpowiadam: „Jeśli tak myślisz, to oznacza, że już cię nie szanują, tylko boją się o tym powiedzieć. Dlaczego mieliby cię przestać szanować za to, że ty będziesz szanował ich? Gdy zbudujesz relację partnerską, powiedzą szczerze, co myślą o swojej pracy, bo nie będą się bać”. Lider, który obawia się partnerstwa, powinien przeanalizować przyczyny tego stanu rzeczy, a następnie zastanowić się, jak je usunąć. Partnerstwo nie oznacza jednak, że przymykam oko na złe zachowanie partnera. W partnerstwie biorę odpowiedzialność za drugiego człowieka — wesprę go, gdy będzie tego potrzebował, wybaczę mu błąd, który popełnił, ale też pomogę usunąć skutki tego błędu i przyczyny, dla których ten błąd powstał. I tego samego oczekuję od niego. Wiem też, że mogę na to liczyć.

Czy rzeczywiście w firmie, w której dotąd nie było zaufania i partnerstwa, można to zmienić?

Można, choć to może potrwać. Widziałem film dokumentalny o budowaniu partnerstwa pomiędzy więźniami w Ameryce Środkowej. Robiła to kobieta, psycholog, pracująca z wielokrotnymi mordercami o dożywotnich wyrokach. Zaczęła od indywidualnych wywiadów, w których pytała więźniów o ich życiową dewizę. Odpowiadali: „Zabić albo uciec”. Poziom zaufania w tej grupie był zerowy. Psycholożka pracowała z więźniami przez trzy lata, a w tym czasie ci ludzie się zmienili, bo po raz pierwszy w życiu poczuli emocje, jakie towarzyszą zaufaniu. Oni tego wcześniej nie znali.

Mamy wartości, zaufanie, partnerstwo. Co jeszcze jest potrzebne firmom, aby się skutecznie rozwijały?

Oczywiście, niezbędna jest wiedza zawodowa. Jeżeli produkuję zegarki, muszę się na tym znać. Im niżej jestem w hierarchii stanowisk, tym bardziej muszę się znać na zegarkach, a im wyżej – tym bardziej na ludziach. Brygadzista musi być świetnym zegarmistrzem, ale szef działu produkcji powinien przede wszystkim znać się na wspomaganiu pracowników w ich pracy i budowaniu współpracy pomiędzy nimi. Musi widzieć swój zespół jako wielokomórkowy organizm biologiczny, gdzie komórki samodzielnie składają sobie zamówienia i wymieniają informacje bez udziału jakiegokolwiek centralnego sterowania. Mózg ma w każdym organizmie ważne zadania, ale nie są to zadania kierownicze wobec komórek. Stąd uważam, że im wyższe zajmuje się stanowisko, tym więcej trzeba wiedzieć o budowaniu zespołu, a sprawę budowania zegarków zostawić specjalistom.

Dodam, że umiejętność budowania zespołu to droga do skutecznego zarządzania firmą. Wymaga oczywiście wiedzy i technik, których najczęściej ani w szkole, ani na uczelni nas nie uczą. W sprawach związanych z metodami budowania zespołu często jesteśmy na najniższym poziomie niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Sto lat temu ludzie nie wiedzieli, że nie potrafią posługiwać się Excelem. Dziś dużo osób wie, że nie potrafi, ale inni już wiedzą, że potrafią. Jednak wielu szefów nie wie, że o motywowaniu nie wie nic i wobec tego stosuje proste rozwiązania: kto źle pracuje, tego trzeba ukarać. Nadal pracuje źle – widać kara była za lekka. A może zachęcić nagrodą? A jak nie pomaga, nagrodę trzeba zwiększyć. Niestety, oba sposoby są równie bezskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, gdyż przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego – nie motywują do pracy.

Zapytany w jednym z wywiadów, czy na pączkach można zarobić, odpowiedział Pan: „Pewnie można, ale mnie to nigdy specjalnie nie interesowało”. Co interesowało Pana w biznesie? Po co ten cały biznes?

Choć zysk w firmie zawsze jest koniecznością, nie musi być celem. Dla mnie celem był rozwój firmy. Na początku wypłacaliśmy sobie dywidendy, ale potem inwestowaliśmy je i w 20 lat przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni do 15 w Warszawie i ośmiu (we franczyzie) poza stolicą. Nie był to fenomenalny wzrost, ale mnie bardziej interesowała jakość niż wielkość. W tym też jakość życia moich pracowników.

Czy jest coś, czym szczególnie chciałby się Pan podzielić z czytelnikami?

Wierzę, że firmę trzeba budować na uczciwości – wobec siebie i innych. Są pewne nienaruszalne wartości, ważniejsze od zysku. Jeśli według nich będziemy postępować, to przyjdzie i zysk, i długie trwanie firmy.

[1] Badanie D3™ obejmuje cztery badania kompetencji, na które składają się: DISC – zachowania, TEAMS – role zespołowe, VALUES – wartości i BAI – wewnętrzne motywacje. Jest ono z powodzeniem wykorzystywane w ponad 40 krajach na świecie, m.in. w rekrutacji, badaniu potencjału zespołu i potrzeb szkoleniowych oraz w samych szkoleniach. Więcej informacji: www.effectiveness.pl.