Tony Schwartz

Taka praca nie ma sensu

Fragment

Przekład: Dariusz Bakalarz

MT Biznes

Tytuł oryginału: THE WAY WE ARE WORKING ISN'T WORKING

Przekład: Dariusz Bakalarz

Redakcja: Iwona Kaczmarska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Copyright © 2010 by Tony Schwartz

All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-213-3

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Zespołowi The Energy Project

z wyrazami uznania i miłości

CZĘŚĆ I
NOWY SPOSÓB PRACY

Rozdział 1
Więcej i więcej, mniej i mniej

Nasze metody pracy są wadliwe. Współczesny etos pracy wymaga od nas robienia więcej i szybciej. Mamy do dyspozycji coraz więcej informacji i zawieramy transakcje w coraz szybszym tempie, co sprawia, że cały czas spieszymy się i ciągle coś nas rozprasza. Mamy więcej klientów do obsłużenia, więcej maili wymagających odpowiedzi, więcej telefonów, więcej zadań, więcej spotkań, więcej miejsc do odwiedzenia i poczucie, że musimy pracować coraz więcej godzin, żeby nie pozostać w tyle.

Technologie umożliwiające natychmiastową komunikację z każdego miejsca przyspieszają podejmowanie decyzji, poprawiają skuteczność i napędzają naprawdę globalny rynek. Ale zbytek dobra zamienia się w zło. Te same technologie bez nadzoru i regulacji mogą nas przytłoczyć. Bezlitosny pośpiech – cechujący kulturę większości korporacji – szkodzi kreatywności, jakości, zaangażowaniu, głębokim przemyśleniom, a w końcu także wynikom.

Obojętne, ile wartości dzisiaj wypracowujemy – mierzonej w gotówce, liczbie transakcji, towarów albo gadżetów – zawsze jest za mało. Szybciej biegamy, bardziej się męczymy i dłużej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku, że przestajemy zauważać, iż bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać.

Cała ta gorączkowa bieganina pociąga za sobą ukryte koszty: utrudnioną koncentrację, mniej czasu na każde zadanie, rzadsze okazje do refleksji i myślenia w dalszej perspektywie. Gdy w końcu wieczorem wracamy do domu, mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a także mniej godzin na sen. Rano wracamy do pracy, czujemy się niewypoczęci, nie jesteśmy w stanie w pełni zaangażować się w pracę, mamy trudności z koncentracją. To błędne koło, które kręci się siłą własnej bezwładności. Nawet ci, którym nadal udaje się osiągać wysoki poziom wyników, płacą osłabieniem poczucia satysfakcji i spełnienia. Etos „więcej i szybciej” generuje wartość zawężoną, spłyconą i doraźną. Paradoksalnie coraz więcej i więcej daje coraz to mniej i mniej.

Taką sytuację pokazują wyniki przeprowadzonych przez firmę konsultingową Towers Perrin badań dotyczących pracowników na świecie. Objęły one ok. 90 tys. pracowników z 18 krajów i były prowadzone w latach 2007–2008, jeszcze przed światową recesją. Jedynie 20% badanych czuło się w pełni zaangażowanych w pracę – w tym sensie, że dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga, bo widzą sensowny cel i podchodzą do pracy z pasją. 40% „robiło swoje”, lecz bez pełnego zaangażowania, a 38% było zniechęconych do swojej pracy i niezaangażowanych.

Wszystko to przekłada się na wyniki działalności przedsiębiorstw. Firmy mające najbardziej zaangażowanych pracowników osiągały 19% wzrostu przychodów, a 28% wzrostu zysków na akcję. Te, których pracownicy angażowali się najmniej, notowały spadek wpływów o 32%, a ich zyski kurczyły się o 11%. W przedsiębiorstwach, w których pracownicy wykazywali się zaangażowaniem, 90% z nich nie planowało porzucenia pracy, a tam gdzie zaangażowanie było mniejsze – 50% zastanawiało się nad odejściem. Ponad 100 przeprowadzonych badań wykazało korelację pomiędzy zaangażowaniem pracowników a wynikami działalności firmy.

Pomyśl przez chwilę o swoich doświadczeniach z pracy.

Jak bardzo się angażujesz? Jaką cenę płacisz za swój styl pracy? Jaki to ma wpływ na twoich podwładnych i najbliższych?

Ile wyniosą skumulowane koszty po dziesięciu latach, jeśli nadal będziesz postępować tak, jak do tej pory?

Nasze obecne podejście do pracy źle wpływa na życie osobiste, na ludzi, którymi kierujemy, i na organizacje, w których pracujemy. Przyjmujemy fatalne założenie, że najlepszy sposób na osiągnięcie czegoś więcej, to dłuższe godziny nieprzerwanej pracy. Lecz im dłużej pracujemy i im dłużej brakuje nam prawdziwego odpoczynku, tym bardziej popadamy w przeciętność i redukujemy swoją efektywność, a nasza niecierpliwość, frustracja, rozkojarzenie i brak zaangażowania szkodliwie wpływa na otoczenie.

Rzecz nie w tym, ile godzin spędzamy za biurkiem, lecz ile energii wkładamy w pracę i ile w efekcie generujemy wartości. Coraz więcej badań pokazuje, że najbardziej produktywni jesteśmy wtedy, gdy okresy silnej koncentracji przeplatamy wypoczynkiem. A my żyjemy w strefie cienia, stale coś robimy, ale rzadko się w to angażujemy. Czasami nawet nie angażujemy się wcale. Konsekwencje są takie, że osiągamy jedynie ułamek tego, co jesteśmy w stanie.

Dlaczego taka niesprzyjająca wydajności sytuacja trwa tak długo?

Odpowiedź wynika z prostego założenia, które głęboko zakorzeniło się w kulturach organizacji i naszych własnych przekonaniach, że istota ludzka najwydajniej działa w taki sam jednowymiarowy sposób, jak komputer: stale, na wysokich obrotach, przez długi czas i obsługując wiele programów jednocześnie. Już za długo wierzymy w ten mit, który stanowi coś w rodzaju syndromu sztokholmskiego: pilnie usiłujemy naśladować maszyny, którymi mamy kierować, co kończy się tym, że to one kierują nami.

Nawet najnowszy i najwydajniejszy komputer z czasem traci na wartości. Ludzie w odróżnieniu od komputerów dysponują potencjałem do rozwoju i postępu, do pogłębiania swego wnętrza, a także doskonalenia swoich umiejętności. Jednak, aby wykorzystać ten potencjał, muszą postępować znacznie bardziej umiejętnie niż dotychczas.

Zużywanie i regenerowanie energii to jedna z naszych podstawowych potrzeb, decydująca o przetrwaniu. Jesteśmy zaprogramowani na działanie falowe – czujność w dzień, sen w nocy, intensywna praca, ale przez ograniczony okres – a coraz bardziej próbujemy działać liniowo. Pracując długo i bez przerwy, zużywamy zbyt wiele umysłowej i emocjonalnej energii, bo brakuje nam przerw na regenerację. I nie chodzi tylko o rezygnację z przerw w pracy w ciągu dnia, ale także o wynikającą z tego utratę niepowtarzalnych korzyści, jakie dają okresy odpoczynku i regeneracji: kreatywnych pomysłów, spojrzenia z szerszej perspektywy, szans na refleksję i czasu na przemyślenie przeżyć. W efekcie, siedząc głównie przykuci do biurka, wykorzystujemy za mało energii fizycznej i stajemy się coraz słabsi. Brak aktywności odbija się nie tylko na naszym organizmie, ale także na tym, jak czujemy i myślimy.

Puls Wydajności

W roku 1993 czołowy badacz wybitnych osiągnięć, profesor Florida State University, Anders Ericsson, przeprowadził niezwykłe badania oceniające wpływ ćwiczeń na skrzypków[1]. Od lat do jego wyników odwołuje się wielu autorów – m.in. Malcolm Gladwell w bestsellerowej książce Outliers[2] – dowodzących, że przeceniamy rolę wrodzonych talentów. Jak to ujął Gladwell: „Ludzie z wyżyn nie pracują ciężej ani nawet dużo ciężej od pozostałych. Oni pracują o wiele, wiele ciężej”.

Jednak takie wnioski nawet nie sygnalizowały, jak skomplikowanych odkryć dokonał Ericsson. Wraz z dwoma kolegami, kierując się ocenami profesorów, podzielili 30 młodych skrzypków z berlińskiej Music Academy na trzy odrębne grupy. Do „najlepszej” trafili ci, którzy mieli zostać zawodowymi solistami. Po „dobrych” oczekiwano, że będą grać w orkiestrach. Trzecia grupa składała się z tych, którym wróżono karierę nauczycieli muzyki. Wszyscy rozpoczęli grę na skrzypcach w wieku około ośmiu lat.

Na temat badanych zebrano ogrom danych, z czego wiele na podstawie dzienników, w których przez cały tydzień co godzina mieli robić notatki. Poproszono ich także o dokonanie oceny – w skali od 1 do 10 – swojej pracy pod kątem trzech następujących kwestii: pierwsza to, jak ważne jest dla badanego doskonalenie swojej gry na skrzypcach, druga – jak trudno mu to przychodzi, a trzecia – ile radości mu to sprawia.

W dwóch lepszych grupach skrzypkowie, którym wróżono zawodowstwo, ćwiczyli średnio 20 godzin tygodniowo, natomiast przyszli nauczyciele poświęcali tylko 9 godzin, czyli mniej więcej jedną trzecią tego, co pozostali. Ta kolosalna różnica pokazywała, jak wielką wagę mają ćwiczenia. Jednak nie mniej fascynujący związek odkrył Ericsson pomiędzy intensywnością ćwiczeń a przerwami na odpoczynek.

Wszyscy skrzypkowie zgadzali się co do tego, że największy wpływ na doskonalenie gry mają „samodzielne ćwiczenia”. Prawie wszyscy też przyznawali, że jest to najtrudniejsza i najmniej przyjemna czynność w ich życiu. Muzycy dwóch czołowych grup ćwiczyli po 3,5 godziny dziennie w trzech osobnych sesjach nie dłuższych niż 90 minut, głównie rano, gdy byli najbardziej wypoczęci i skupieni. Między sesjami robili sobie przerwy na odpoczynek. W grupie najgorzej ocenianej skrzypkowie ćwiczyli po 75 minut dziennie, bez ustalonych godzin, często po południu, co może sugerować, że zwlekali z tym zajęciem.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

[1] K.A. Ericsson, R. Th. Krampe, C. Tesch-Romer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review” (100) 1993, nr 3, 363–406; http://graphics8.nytimes.com/images/blogs/freakonomics/pdf/DeliberatePracticePsychologicalReview).pdf

[2] M. Gladwell, Outliers, Little, Brown, New York 2008, s. 39.

Rozdział 2
Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ II
RÓWNOWAGA / FIZYCZNOŚĆ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Wyczucie pulsu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Sen albo śmierć

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Fale

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Wykorzystuj, bo stracisz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Mniej to więcej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Pulsująca kultura

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ III
BEZPIECZEŃSTWO/EMOCJE

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Wojna międzystanowa

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Fakty i dopowiadane historie

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Propozycja nowej wartości

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ IV
SAMOREALIZACJA/UMYSŁ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Deficyt uwagi

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 15
Jedna rzecz naraz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 16
Rozwijanie całego mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 17
Niezależność i odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ V
ZNACZENIE/ DUCHOWOŚĆ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 18
Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 19
Jesteśmy tu wszyscy razem

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 20
Cel i pasja

Dostępne w wersji pełnej

Najważniejsze myśli

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 1
Więcej i więcej, mniej i mniej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 2
Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Wyczucie pulsu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Sen albo śmierć

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Fale

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Wykorzystuj bo stracisz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Mniej to więcej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Pulsująca kultura

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Wojna międzystanowa

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Fakty i dopowiadane historie

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Propozycja nowej wartości

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Deficyt uwagi

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 15
Jedna rzecz naraz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 16
Rozwijanie całego mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 17
Niezależność i odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 18
Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 19
Jesteśmy tu wszyscy razem

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 20
Cel i pasja

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

The Energy Project

Dostępne w wersji pełnej

O autorach

Dostępne w wersji pełnej

Taka praca nie ma sensu

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

CZĘŚĆ I NOWY SPOSÓB PRACY

Rozdział 1 Więcej i więcej, mniej i mniej

Rozdział 2 Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Rozdział 3 Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

CZĘŚĆ II RÓWNOWAGA / FIZYCZNOŚĆ

Rozdział 4 Wyczucie pulsu

Rozdział 5 Sen albo śmierć

Rozdział 6 Fale

Rozdział 7 Wykorzystuj, bo stracisz

Rozdział 8 Mniej to więcej

Rozdział 9 Pulsująca kultura

CZĘŚĆ III BEZPIECZEŃSTWO/EMOCJE

Rozdział 10 Wojna międzystanowa

Rozdział 11 Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Rozdział 12 Fakty i dopowiadane historie

Rozdział 13 Propozycja nowej wartości

CZĘŚĆ IV SAMOREALIZACJA/UMYSŁ

Rozdział 14 Deficyt uwagi

Rozdział 15 Jedna rzecz naraz

Rozdział 16 Rozwijanie całego mózgu

Rozdział 17 Niezależność i odpowiedzialność

CZĘŚĆ V ZNACZENIE/ DUCHOWOŚĆ

Rozdział 18 Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Rozdział 19 Jesteśmy tu wszyscy razem

Rozdział 20 Cel i pasja

Najważniejsze myśli

Rozdział 1 Więcej i więcej, mniej i mniej

Rozdział 2 Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Rozdział 3 Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

Rozdział 4 Wyczucie pulsu

Rozdział 5 Sen albo śmierć

Rozdział 6 Fale

Rozdział 7 Wykorzystuj bo stracisz

Rozdział 8 Mniej to więcej

Rozdział 9 Pulsująca kultura

Rozdział 10 Wojna międzystanowa

Rozdział 11 Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Rozdział 12 Fakty i dopowiadane historie

Rozdział 13 Propozycja nowej wartości

Rozdział 14 Deficyt uwagi

Rozdział 15 Jedna rzecz naraz

Rozdział 16 Rozwijanie całego mózgu

Rozdział 17 Niezależność i odpowiedzialność

Rozdział 18 Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Rozdział 19 Jesteśmy tu wszyscy razem

Rozdział 20 Cel i pasja

Bibliografia

Podziękowania

The Energy Project

O autorach