Redakcja
Jadwiga Witecka

Projekt okładki:
Radosław Krawczyk

Zdjęcia na okładce
agencja fotograficzna Corbis-Polska Sp. z o.o.

Zdjęcie autora
Grzegorz Kawecki, Puls Biznesu

Koncepcja graficzna i łamanie
Wladzimier Michnievič

© Copyright by Krzysztof Obłój

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2013

Poltext sp. z o.o.
01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32
tel.: (22) 832-07-07; (22) 632-64-20
e-mail: wydawnictwo@poltext.pl
internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-278-3

Konwersja do formatu MOBI
STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Przedmowa

Grecy znali dwie drogi poznawania rzeczywistości i sensu. Pierwsza to logos, droga rozumu. Jej sens polega na obserwacji i analizie, która pozwala zrozumieć otaczający świat, poznać jego prawa i sformułować pragmatyczne rekomendacje działania. Gdy Artystoles tworzył formalną logikę, a Pitagoras formułował swoje prawa, podążali drogą logos.

Druga droga jest zupełnie inna – to mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści. Gdy czujemy pasję, gdy to, co robimy angażuje nas bez reszty, gdy wiemy, że jest to ważne i ma sens, to nie szukamy wyjaśnienia tych odczuć w logos. Można oczywiście wszystko wytłumaczyć reakcjami biochemicznymi i samolubnym genem, a logos pokazuje, że nasze emocje i działania mają swoje lustrzane odbicia (lub nawet przyczyny) w biologicznych i chemicznych procesach zachodzących w organizmach. Może jest to ważne, ale mało życzliwe. Znacznie bardziej naturalnym i ważnym dla ludzi wyjaśnieniem jest opowieść, rytuały i historia stojąca za ich życiem i tym, co czują, że jest w nim ważne. To one mają nadać naszym działaniom kierunek, pomóc nam podejmować odważnie decyzji i działać w warunkach niepewności.

Strategia jest logos i mythos firmy. Z jednej strony jest trudną i techniczną dyscypliną analizy otoczenia, organizacji i budowy efektywnej koncepcji działania. Z drugiej strony jest i powinna być pasjonującym mitem, opowieścią o tym skąd firma przychodzi, gdzie jest i dokąd zdąża, jaka jest jej tożsamość i dlaczego warto, aby pracownicy dla osiągania firmowych celów oddali fragment swojego życia.

Bardzo modne jest w tej chwili znęcanie się nad firmami, zwłaszcza korporacjami międzynarodowymi, jako bezdusznymi maszynami dążącymi bez względu na społeczne uwarunkowania do eksploatacji pracowników i tworzenia zysków dla akcjonariuszy. Wręcz powstaje mit, że zdrowie społeczne wymaga ukrócenia roli i wpływów organizacji gospodarczych. Oczywiście, że świat korporacji ma swoje patologie, ale tak samo ma je każdy inny świat – rodziny, przyjaciół, polityki i religii. Normalne społeczeństwo potrzebuje skutecznych firm, które są motorem rozwoju. To one tworzą dobrobyt materialny, innowacje, miejsca pracy. Jednocześnie firmy nie mogą istnieć bez normalnego społeczeństwa, które zapewnia porządek polityczny, prawny, ekonomiczny i kulturowy – instytucje, bez których biznes nie może w ogóle funkcjonować. Oba porządki – społeczny i biznesowy są od siebie ogromnie zależne i tylko razem budują lepszą rzeczywistość. Razem powinny budować swój logos i mythos.

Strategia firmy spełnia w tym procesie ważną rolę łącznika. Jest niczym zwodzony most do świata zewnętrznego i do przyszłości. Logos strategii, rozumiany jako techniczna, ekonomiczna oraz organizacyjna dyscyplina działania, ma firmie pomóc w osiąganiu zaplanowanych rezultatów, bo na rynku liczy się bardziej skuteczność niż poprawność metodologiczna czy estetyka ruchów strategicznych. Bez skutecznego działania zarówno dobrobyt firmy, pracowników, dostawców, jak i odbiorców przestaje istnieć. Ale mythos – pasja, intuicja i marzenia, też jest firmie niezbędny. Buduje jej legitymizację i reputację w świecie zewnętrznym, lojalność i zaangażowanie ludzi wewnątrz. Nadaje w najlepszym i najprostszym tego słowa znaczeniu sens istnienia firmy, a rynkowi logikę funkcjonowania. Jeżeli wszystkie firmy działają tylko racjonalnie i w swoim interesie, rynek staje się bezdusznym, technologicznym miejscem wymiany, a jego niewidzialna ręka najczęściej kończy w kieszeniach najsłabszych uczestników. Gdy firmy działają strategicznie, to obok świata skuteczności pojawia się w ich funkcjonowaniu świat wartości, marzeń i nadziei. I to tworzy niezbędny mythos firmy i rynku – opowieść nie tyle o skutecznej alokacji zasobów, ile o wielkich pasjach i dyscyplinie skutecznych strategii. O nich jest ta książka.

Książka ta nie mogłaby powstać bez życzliwości i merytorycznej współpracy wielu osób. Chciałbym podziękować Rektorowi Akademii L. Koźmińskiego, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, Rektor Uniwersytetu Warszawskiego, prof. Katarzynie Chałasińskiej-Macukow i dziekanowi Wydziału Zarządzania UW, prof. Alojzemu Nowakowi za udzielenie mi urlopu naukowego, który wykorzystałem na badania i napisanie tej monografii. Trzecia instytucja, Sun Yat-sen University w Guangzhou, w południowych Chinach, udzieliła mi trzymiesięcznej naukowej gościny, za co dziękuję prof. Shujun Zhang. Chciałbym także podziękować współpracownikom i menedżerom, których komentarze lub działania były inspiracją tej ksiażki, a zwłaszcza: G. Bruton, S. Cendrowskiemu, A. Chrostowskiemu, M. Ciszewskiej-Mlinaric, G. Dzikowi, M. Garlińskiemu, Z. Ingielewiczowi, B. Janczur, P. Joynt, Ch. Kobrak, A. Kuśmierzowi, T. Ludwickiemu, M. Łukasiewiczowi, B. Maruszewskiemu, T. Obłój, P. Obłój, H. Orfingerowi, J. Palikotowi, M. Pawłowskiemu, M. Pilkiewiczowi, P. Po-walaczowi, M. Pratt, M. Sosnowskiemu, J. Santorskiemu, H. Skawińskiemu, A. Wąsowskiej i M. Zdziarskiemu. Dziękuję także Pani prezes wydawnictwa PWE A. Rutkowskiej oraz Pani redaktor naczelnej "Przeglądu Organizacji" B. Olędzkiej za zgodę na wykorzystanie zmodyfikowanych fragmentów z wcześniej opublikowanych prac.

Nie próbuj zrozumieć wszystkiego,
bo wszystko wyda ci się niezrozumiałe.

Demokryt

Rozdział 1

Czym jest strategia firmy?

Na targowisku koncepcji i pojęć

Nie ma jednej definicji strategii i nie będzie. I tak było zawsze. Nawet jeśli rozluźnimy rygory metodologiczne i pozwolimy sobie na myślenie o innych sposobach definiowania niż przez klasyczne wymogi porządnej definicji zawierającej definiendum, definiens i łącznik definicyjny, to i tak zawsze zdefiniujemy strategię zbyt wąsko, zbyt szeroko lub po prostu w sposób trudny do zaakceptowania przez akademików, praktyków i konsultantów jednocześnie [1].

Czy oznacza to, że nie rozumiemy, czym jest strategia? Moim zdaniem, nie. Jako dyscyplina naukowa, zarządzanie strategiczne jest teorią efektywności firmy. Jest dyscypliną trudną, techniczną i interdyscyplinarną, na styku nowoczesnej mikroekonomii, teorii finansów, organizacji, marketingu, metod ilościowych, psychologii społecznej. Jako praktyka, zarządzania strategiczne jest poszukiwaniem najlepszej drogi rozwoju firmy. Dlatego najprostsza definicja strategii to spójna i efektywna odpowiedź na wyzwania otoczenia. Strategia nie jest ani opracowaniem planu i budżetu, ani setką slajdów w Power Point, ani listą kluczowych kompetencji firmy. Jest spójną koncepcją działania opartą na niewielu kluczowych i wzajemnie się uzupełniających wyborach, które pozwalając na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej, mają zapewnić osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników[2]. Myślenie o strategii Sun-Tzu opisane w książce Sztuka wojny z szóstego wieku przed naszą erą, samuraja z siedemnastego wieku Musashiego Miyamoto przedstawione w Księdze pięciu kręgów, Clausewitza w klasycznym traktacie O wojnie czy M. Portera w jego słynnej pracy Strategia konkurencji jest odmienne, ale zawiera te naturalne wspólne elementy, które wymieniłem powyżej. Podobnie akademickie definicje strategii zmieniają się mniej więcej co dekadę od lat 60., w miarę tego jak powstają nowe teorie i szkoły strategii, ale pomimo to zawierają wspólny trzon pojęciowy: zbiór wyborów, podejmowanych przez naczelne kierownictwo, wykorzystujących zasoby firmy i szanse w otoczeniu, w celu poprawy efektywności działania[3]. Nie wyklucza to dalej faktu, że dzisiaj jeszcze trudniej zdefiniować to kluczowe przecież dla teorii i praktyki zarządzania pojęcie niż 20 lub 30 lat temu. I nic się nie zmieni w przyszłości, bo dyscyplina zwana zarządzaniem stała się w ostatnich latach wielkim rynkiem, by nie powiedzieć targowiskiem: teorii, koncepcji, modeli i pojęć. Złożyło się na to kilka powodów.

Na pewno jedną z głównych przyczyn jest zwiększenie intensywności konkurencji (zwane w teorii hiperkonkurencją), globalizacja i szybsze – pozorne lub prawdziwe – starzenie się dobrych recept na skuteczne zarządzanie. Menedżerowie mają poczucie, że aby skutecznie walczyć o swoje miejsce na rynku muszą stale szukać nowych modelowych rozwiązań i nowych praktyk. Popyt tworzy rynek na teorie, koncepcje, pojęcia. Nowość jest na tym rynku bezcenna – podobnie jak w przypadku każdego innego produktu na rynku. Ważna jest także wyrazistość, a wręcz ekstremalność. Dlatego tytuły książek są coraz bardziej radykalne – nikt nie pozwoli sobie już na tak płaski i nudny tytuł jak Skuteczne zarządzanie lub Zasady dobrego zarządzania. Optymalnym gambitem nowych książek jest zapowiedź w tytule jakiegoś zmierzchu (strategii, struktury itd.) i/lub ogłoszenie nowego początku (organizacji horyzontalnej, wirtualnej, pracy przez Internet, kreatywności jako głównego motoru napędowego firmy, Chin lub Indii jako mocarstwa XXI wieku itd.). Nagminne staje się także używanie obrazowych metafor, emocji i narracji na pograniczu grafomanii, czego typowym przykładem jest początek ostatniej książki Lyndy Gratton z London Business School zatytułowanej Hot Spots: „Zawsze wiesz kiedy jesteś w Gorącym Źródle (Hot Spot). Czujesz się naładowany energią i pulsujesz życiem. Twój umysł ożywa ideami, a ludzie wokół ciebie podzielają twoją radość i podniecenie. Ta energia jest czysta, jasna i lśniąca. Jest to taki czas, kiedy to, co ty i twoi koledzy wiedzą staje się bardziej wyraziste, a tworzenie wartości bardziej możliwe. Jest to czas, kiedy idee i pomysły innych cudownie łączą się z twoimi w procesie syntezy, z którego tryska nowatorstwo, nowe idee i innowacje. Jest to czas, kiedy razem eksplorujecie to, co niegdyś wydawało się odległe i niejasne”[4].

Jednocześnie wiele z tych książek i koncepcji powtarza w nieskończoność te same rekomendacje – działaj elastycznie, szybko i w sposób skoncentrowany, twórz nowe rynki, atakuj liderów z zaskoczenia, wykorzystuj ludzki potencjał i buduj kulturę organizacyjną, tnij koszty, bądź innowacyjny i łam reguły gry (najlepiej wszystkie). Nie oznacza to, że te oczywistości nie mają sensu. Są one naprawdę ważne, bo w końcu zarządzanie polega także na szybkim, elastycznym, innowacyjnym działaniu przy stałej minimalizacji kosztów. Problem polega jednak na tym, że nie istnieje – tak często obiecywany przez bestsellery – ten jeden najlepszy sposób zarządzania lub osiągania sukcesu, a każdy dobry jest szybko imitowany i traci z czasem swoją unikalność i skuteczność.

Ogromny popyt na nowe koncepcje zarządzania spowodował także swoistą industrializację szkół zarządzania, nawet tych tradycyjnie akademickich.

Szkoły biznesu rozmnażają się jak grzyby po deszczu i zmieniają logikę swojego funkcjonowania*. Niegdysiejsze akademickie ośrodki, zamknięte przez lata w uniwersyteckich wieżach z kości słoniowej, dzisiaj aktywnie walczą o przychody w miarę tego, jak rządy redukują im subsydia. Najprostszą i często jedyną dostępną drogą jest stałe uruchamianie nowych szkoleń korporacyjnych i programów typu MBA i EMBA. Oczywiście trend ten ma swoje dobre i złe strony. Przybliża akademików do praktyki zarządzania, zmusza do większej atencji dla świata wyzwań i problemów organizacyjnych, ale jednocześnie zmniejsza niezależność myślenia i zmienia relacje wykładowców ze słuchaczami. Przestają oni być partnerami dialogu, a stają się – jak to ma miejsce często ze studentami MBA i EMBA – klientami żądającymi recept i wskazań. To zmusza szkoły (zależne coraz bardziej od przychodów z programów menedżerskich) do działania tak jak normalne korporacje, a programy nauczania stają się prawie takimi samymi produktami jak jogurty czy samochody.

* W Polsce w drugiej połowie lat 90. powstała przeciętnie jedna (niepubliczna) szkoła biznesu na tydzień.

Innym powodem wzrostu rynkowego charakteru dyscypliny zarządzania jest dramatyczna globalizacja, profesjonalizacja i standaryzacja usług konsultingowych. Jest to gigantyczny rynek, wart prawie 400 mld dolarów, który rósł w latach 80. w tempie około 20% rocznie! W ostatnich dwóch dekadach jego tempo wzrostu gaśnie i nic dziwnego, że firmy konsultingowe zostały zmuszone (podobnie jak szkoły biznesu) do bardziej intensywnej walki o klientów. Publikują zupełnie dobre (ale z praktycznym zacięciem) periodyki i książki opisujące ich propozycje modelowych rozwiązań organizacyjnych, tworzą nowe produkty i starają się konstruować nowe rynki. Nade wszystko starają się zaś znaleźć nowe chwytliwe frazy, tworzące zawsze dodatkowy popyt. Jeśli spojrzeć uważnie na rozwój rynku konsultacyjnego, to jest on bodaj najsilniej pobudzany nowymi ideami i frazami[5]. W latach 70. rynek napędzały koncepcje i techniki planowania strategicznego i prognozowania (np. Delphi, analiza krzyżujących się wpływów itd.). W latach 80. pojawiło się wiele ciekawych nowości – kaizen, koła jakości, stałe doskonalenie (continouous improvement) , a później reenginering. Lata 90. mają już mniejszą dynamikę, ale pojęcie kluczowych kompetencji, słynna Nowa Ekonomia oparta na Internecie oraz zagrożenie systemów komputerowych rokiem 2000 (Y2K) dodawały rynkowi wigoru. Lata ostatniej dekady nie mają takich nośnych haseł i pojęć, co na pewno także wpływa na zmniejszenie dynamiki wzrostu rynku konsultacyjnego.

Sprzężenie takich zjawisk, jak globalizacji firm, zmiana logiki szkół biznesu i profesjonalizacja konsultingu spowodowały, że dyscyplina zarządzania stała się bardzo konkurencyjnym rynkiem, na którym tysiące sprzedawców – akademików, konsultantów, przygodnych proroków – starając się przykuć na chwilę uwagę menedżerów, wymyśla nowe słowa i frazy, za którymi kryją się teorie, koncepcje, modele, rozwiązania[6]. Ponieważ nikt nie ma czasu, a zakres uwagi jest ograniczony, kluczowa stała się nowość i chwytliwość samych słów. Wystarczy spojrzeć na rynek zarządzania w ostatnich latach – ponieważ słowo „strategia” było dobrym i rynkowo interesującym sposobem opakowania dowolnej koncepcji, wszystko stało się strategiczne. Zwyczajny marketing stał się strategiczny, podobnie jak zarządzanie ludźmi, logistyka czy finanse. Obniżka cen stała się strategią dyskontową, outsourcing strategią koncentracji, koncentracja strategią niszy rynkowej, a fuzje i akwizycje strategią wzrostu. Na dodatek sama dyscyplina strategii zaczęła obfitować w manierę nowych fraz pojęciowych, z których bez wątpienia najciekawsza to Strategia błękitnego oceanu ukuta przez W. Ch. Kima i R. Mauborgne’a, wykładowców francuskiej szkoły biznesu Insead[7]. Trzeba uczciwie przyznać, że jest to ładniejsza i bardziej rynkowa nazwa od „analizy grzebieniowej” czy „analizy konfiguracyjnej”, które były nazwami podobnej metody budowania strategii firmy. Koncepcja „Błękitnego oceanu” jest także znacznie lepiej teoretycznie i narzędziowo oprzyrządowana niż analiza konfiguracyjna, która była po prostu metodą projektowania innowacyjnych strategii. I tak jak każdy dobrze zapakowany i lepszy jakościowo produkt, „Błękitny ocean” znacznie lepiej się sprzedaje. Do czasu, gdy nie zastąpi go nowa koncepcja.

Zmienna natura strategii

Naturalna kakofonia pojęć, modeli, koncepcji, teorii sprzyja pesymistycznym głosom, iż następuje kryzys i rozmycie tożsamości dyscypliny zarządzania[8]. Na pewno jest w tych pesymistycznych głosach zarówno sporo racji merytorycznej, jak i nieco „ducha” obecnej epoki. Nauki o zarządzaniu i ich subdyscypliny (takie właśnie jak zarządzanie strategiczne, międzynarodowe lub marketing) mają problemy z precyzyjnym zdefiniowaniem przedmiotu swoich badań i analiz, nie mają jednoznacznych standardów metodologicznych, chętnie korzystają z teorii wypracowanych na gruncie pokrewnych dyscyplin (głównie ekonomii i socjologii) i poddają się modom[9]. Jednocześnie systematycznie i bez wahań na pole zarządzania wkraczają naukowcy z innych dyscyplin – socjologii, psychologii, a zwłaszcza ekonomii, przenosząc swoje teorie i koncepcje, niespecjalnie przejmując się zastanym porządkiem. Efektem jest stały wzrost różnorodności i dynamiki problematyki zarządzania i systematyczne poczucie kryzysu lub niekontrolowanego rozwoju tej dyscypliny wśród badaczy. Dodatkowy zamęt wnoszą dosyć jałowe dyskusje i pytania typu: „czy brak strategii jest strategią?’’, które nie są jednak całkiem podobne do poważnego i odwiecznego w filozofii i poezji pytania Parmenidesa o to, czy niebyt jest bytem. No i wreszcie narasta powoli poczucie, że jest jednak problemem mała użyteczność praktyczna badań prowadzonych w subdyscyplinach zarządzania. Świat nauki, zarówno w pozytywistycznym, jak i fenomenologicznym wydaniu, żyje własnym życiem, z którym funkcjonowanie organizacji ma niewiele wspólnego i co pewien czas tylko nagle orientuje się, że trzeba z powrotem przyjrzeć się praktyce zarządzania.

Warto jednak zachować pewien dystans do niedojrzałości dyscypliny i idiosynkratycznych zachowań naukowców. Pomaga w tym znajomość jej przeszłości i dorobku. W roku 1995 R. Rumelt, D. Schendel i D. Teece, prawie ojcowie dyscypliny strategii, wydali ważną pracę zbiorową. Jest to zbiór referatów z konferencji, na którą zaproszono najwybitniejszych teoretyków strategii. Każdy z nich poruszył i przedyskutował dokładnie jedno z kluczowych pytań lub zagadnień dyscypliny i uważna analiza tej książki pokazuje, że zmagamy się z pewną stałą pulą pytań, na które mamy może niedoskonałe, ale coraz lepsze teoretycznie i praktycznie odpowiedzi[10]. W roku 2008 fascynującą analizę historii strategii przedstawili S. Cummings i U. Daellenbach na podstawie 2366 artykułów opublikowanych w najstarszym periodyku tej dyscypliny, czyli Long Range Planning w okresie 1986–2006[11]. Pytanie, które postawili sobie autorzy było proste: w jakim kierunku przebiegała ewolucja dyscypliny? Analiza wykazała, że o dziwo, kilka kategorii pojęciowych okazało się prawie niezmiennych w tym okresie – korporacja, organizacja i procesy, kreatywność i innowacja (a więc zagadnienie nie jest tak nowe, jakby tego chcieli zarówno menedżerowie, jak i autorzy kolejnych książek odkrywających znaczenie innowacyjności firmy!), zmiana, technologia, decyzje oraz fuzje, akwizycje i dezinwestycje. Oznacza to, że dyscyplina zarządzania strategicznego stale, od ponad 20 lat, poszukuje w swoich badaniach i teoriach odpowiedzi na następujące pytania:

1) od czego zależy sukces organizacji;

2) jak są zorganizowane i wykorzystywane zasoby firmy;

3) jak organizacja reaguje na zmiany w swoim otoczeniu, np. przełomy technologiczne;

4) jak wygląda proces budowy strategii i jakie znaczenie ma w nim kreatywność i innowacje;

5) jakie są strategiczne konsekwencje największych decyzji inwestycyjnych o fuzji, akwizycji lub dezinwestycji.

Analiza historii ujawniła także, że są pojęcia i kategorie, które pojawiają się nagle, stają się modne, ale z czasem ich popularność maleje. Taki los spotkał pojęcia analizy portfelowej, planowania scenariuszowego, wizji i misji, benchmarkingu oraz metody prognostycznej Delphi (któż ją dzisiaj pamięta?), która przeżyła swój świetny okres w latach 70. Ich miejsce zajęły w latach 90. pojęcia uczenia się organizacji, zarządzania wiedzą, kultury organizacyjnej, etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu oraz sieci organizacyjnych.

Oprócz analizy historii, Cummings i Daellenbach zrobili coś bardzo ciekawego – przeprowadzili analizę zmian centralnych i peryferyjnych pojęć oraz ich wzajemnych powiązań. Analiza ta niesie ważne przesłanie zarówno dla praktyków, jak i teoretyków, pokazuje bowiem trzy istotne trendy, które wyjaśniają dobrze źródła rozmywania się jednoznaczności dyscypliny zarządzania strategicznego.

Po pierwsze, zmieniają się pojęcia centralne – w latach 70. jest to planowanie, w 80. (czasy dominacji koncepcji strategii jako pozycji rynkowej M. Portera) są to branża i strategia, w latach 90. są to zmiana i strategia, a później organizacja, proces, wiedza, relacje i „strategiczny”(rzeczownik staje się przymiotnikiem, wskazując na dynamiczny i bardziej systemowy charakter prowadzonych badań i analiz). Drugi trend to rosnąca liczba kluczowych pojęć i relacji między nimi. Zarządzanie strategiczne staje się bardziej eklektyczną i złożoną dyscypliną, co po prostu odzwierciedla realną praktykę budowania strategii firmy działającej na hiperkonkurencyjnym rynku, który coraz częściej przypomina krajobraz w trakcie notorycznego trzęsienie ziemi! Po trzecie, zmienia się orientacja czasowa, co znajduje swoje odzwierciedlenie w „gramatyce” strategii. Słowo „strategia” w latach 60. i 70. jest traktowane jak rzeczownik i rozumiane jako zbiór decyzji podejmowanych dzisiaj w celu zbudowania przyszłości organizacji. Strzała czasu jest skierowana od dnia dzisiejszego w przyszłość. W latach 80. i 90. strategia staje się czasownikiem – badaczy mniej interesuje już treść strategii, a bardziej proces, w którym ukształtowane w przeszłości rutyny i procesy tworzą względnie stałe wzorce postępowania kształtujące stan obecny i przyszłość organizacji. Czas zostaje więc rozciągnięty – liczy się przede wszystkim wpływ przeszłości na teraźniejszość i przyszłość firmy. W ostatnich latach coraz częściej strategia jest traktowana w sposób złożony, jako swoisty przymiotnik. Badaczy interesuje zbiór strategicznych działań, które ze względu na oczekiwane cechy firmy działającej w coraz bardziej złożonym i dynamicznym otoczeniu (np. coraz większa elastyczność, przedsiębiorczość, innowacyjność) zmieniają dzisiejszy sposób jej działania – struktury, procesy i relacje. Orientacja czasowa po raz kolejny się zmienia – badacze starają się z przyszłej perspektywy popatrzyć na teraźniejszość firmy*.

* Coraz większą popularność zyskuje nieprzetłumaczalne właściwie słowo strategizing, a więc „strategizowanie” rozumiane jako proces, sposób myślenia i działania w sposób strategiczny.

Bez względu na to, na ile wskaźnikowe jest badanie artykułów w jednym periodyku (pomimo że okres 20 lat pozwala na wspaniały wgląd w ewolucję dyscypliny), przedstawiona analiza ukazuje wyraźnie rosnący i zdrowy w mojej opinii – bo odzwierciedlający zmieniającą się logikę rynku i organizacji – eklektyzm dyscypliny. Wraz z rosnącą złożonością świata organizacji dyscyplina strategii staje się bardziej złożona, ale ma jednak swój stały trzon. Rozwijając się o nowe pojęcia i modele myślenia, zawsze stara się odnaleźć swoje miejsce jako zwora między otoczeniem i organizacją, jako strumień innowacyjnych i adaptacyjnych decyzji i działań, w którym zarówno przeszłość, stan obecny, jak i wyobrażenia o możliwych scenariuszach przyszłych zdarzeń odgrywają istotną rolę.

O ile przedstawiona powyżej analiza ewolucji zarządzania strategicznego pozwala wyjaśnić rosnącą złożoność dyscypliny i dyskutować z niepewnością teoretyków dotyczącą jej tożsamości, o tyle znacznie trudniej walczyć z drugim, bardziej ogólnym powodem wspomnianego pesymizmu. Jest on w mojej opinii naturalną ekstensją ducha naszych czasów, w których brak optymizmu dawnej przeszłości, a dominuje obawa, niepokój i zrezygnowana akceptacja wielorakich ułomności systemowych rozwiązań politycznych i gospodarczych, w których dane nam funkcjonować[12]. Wiara w możliwości poznania naprawdę „prawdziwych” odpowiedzi drogą naukowego poznania jest ograniczona, literatura piękna ukazuje dramatycznie negatywne skutki cywilizacyjnego rozwoju, a postmoderniści po cichu przyjęli za swoją pesymistyczną dyrektywę filozofa nauki, P. Feyerabenda, iż „wszystko wolno” (anything goes). Nastrój „modnego pesymizmu” dramatycznie pogłębił kryzys gospodarczy, który rozpoczął się w 2008 roku. Jego rozwój w 2009 roku przywodzi na myśl słowa Greka Zorby o pięknej katastrofie, ale mówiąc poważnie, stawia on pod znakiem zapytania aktualną konstrukcję liberalnej gospodarki rynkowej wraz z nowoczesną koncepcją firmy, które wydawały się tak naturalnym i jedynie słusznym rozwiązaniem systemowym od czasu upadku alternatywy – systemu socjalistycznego.

W roku 2010 nie wiemy dokładnie jak ten kryzys się skończy, ale znajomość historii gospodarczej pozwala utrzymać pewien dystans wobec wspomnianego pesymizmu. W wieku XX mieliśmy co najmniej kilka wielkich kryzysów gospodarczych i finansowych. Kryzys amerykańskiego systemu finansowego w 1907 roku był niekończącym się ciągiem bankructw instytucji finansowych, dramatycznego ograniczenia możliwości kredytowych, spadku cen i produkcji oraz załamania giełd światowych. Kryzys giełdowy z 1929 roku i finansowy w 1931 roku był jeszcze gorszy. Problemy instytucji finansowych zaczęły się od upadku Creditanstalt, największego banku austriackiego i błyskawicznie przeniosły się po całej Europie (zwłaszcza w Niemczech) i do Stanów Zjednoczonych, gdzie upadło w ciągu kilku lat ponad 4000 banków, dochód narodowy spadł o ponad 29% i wrócił do stanu z 1929 roku dopiero w 1939 roku! Gospodarki prawie zatonęły – rosło bezrobocie, spadała produkcja, bankrutowały przedsiębiorstwa, dewaluacji uległy prawie wszystkie główne waluty.

W roku 1971 załamał się stabilny system walutowy stworzony na konferencji w Bretton Woods. Przez następną dekadę mieliśmy stagnację gospodarczą i kryzys giełdowy, pomimo ogromnych interwencji rządowych. Kiedy już wydawało się, że wszystko jest w porządku przyszedł wielki kryzys amerykańskich instytucji finansowych w 1989 roku (Savings and Loans Associations Crisis). Upadło ponad 700 banków, a rząd amerykański wydał około 100 mld dolarów na ratowanie sektora finansowego. W roku 1998 przyszedł krótki kryzys finansowy spowodowany upadkiem Long Term Capital Management Fund. Był to fundusz zarządzany przez dwóch noblistów z dziedziny ekonomii, który próbował zbić fortunę na arbitrażu marginalnych różnic cenowych przede wszystkim na rynkach obligacji państwowych, wykorzystując do tego celu skomplikowane modele ekonometryczne i pożyczone pieniądze. Wszystko było dobrze do momentu załamania się rynku rosyjskiego, kiedy to różnice przestały być marginalne. Fundusz wyparował, a wraz z nim pieniądze. Potem przyszło załamanie rynków azjatyckich, a następnie pęknięcie bańki giełdowej firm internetowych – bolesne, ale krótkotrwałe. Świat popędził do przodu – do momentu bankructwa wielkiego banku inwestycyjnego Lehman Brothers. W dniu 11 września 2008 roku agencje ratingowe ogłosiły radykalną obniżkę jego statusu, a 15 września, po dramatycznych negocjacjach i nieudanych próbach znalezienia nabywcy, Lehman ogłosił bankructwo. Rozpoczął się nowy wielki kryzys.

Ani nie jest on taki nowy, ani nie był tak nieunikniony, jakby tego chcieli przeciwnicy liberalnej gospodarki rynkowej. Ale jego tempo rozwoju i skala wydają się być tak bezprecedensowe, że nawet wybitni ekonomiści są dosyć bezradni w swoich rekomendacjach[13]. Na pewno, póki co, uwydatnił on – jak trafnie napisał historyk biznesu Ch. Kobrak – że rynki i instytucje finansowe stały się zbyt wielkie i globalne w porównaniu z możliwościami interwencji lokalnych, narodowych rządów i być może czeka nas czas międzynarodowych regulacji rynkowych[14].

Z punktu widzenia menedżerów zarówno kakofonia pojęć tworzona przez teorię i praktykę zarządzania, jak i ten nowy, wielki kryzys stawiają trudne wyzwania i pytania – czym jest strategia i jak ją budować w warunkach niepewności i w tak niesprzyjających warunkach? Jaka powinna być w tym procesie rola prezesa, zarządów i rad nadzorczych? Zdefiniowanie i zrozumienie istoty strategii, jej stworzenie i realizacja, które nie są proste w warunkach dobrej koniunktury, stają się jeszcze bardziej problematyczne w czasach prawdziwej niepewności, której już nawet dobrze nie opisują niegdyś tak dramatyczne, a dzisiaj tak wytarte słowa jak kryzys, stagnacja, recesja czy depresja. Natura strategii lubi się chować – zarówno w teorii, jak i praktyce. Dlatego proponuję zrezygnować z poszukiwania jednoznacznej definicji strategii i skupić się na jej istocie i niezmiennych cechach dobrej strategii firmy. Jak słusznie zauważył wybitny znawca przedmiotu R. Rumelt: „Nic tak jak kryzys nie oczyszcza umysłu. W czasach gwałtownych przemian trzeba mieć strategię. I nie mam na myśli tego, co większość ludzi nazywa strategią – sformułowanie misji, napiętych celów, trzy lub pięcioletniego planu i budżetu. Myślę o prawdziwej strategii”[15]. A prawdziwa strategia powstaje z idei, której towarzyszą emocje i niepewność.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

Rozdział 1

1. Problem ten starannie omówili T. Hafsi i H. Thomas (2005), The field of strategy: in search of walking stick, „European Management Journal” nr 5, s. 507–619, postulując, aby traktować dyscyplinę strategii jako teorię działania (theory of action). W polskiej literaturze od pozytywnego spojrzenia na problem braku jednej definicji zaczynają swoją doskonałą książkę R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet (2009), Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa.

2. Ciekawą i podobną propozycję sformułował ostatnio R. Krupski (2009), O szkole zasobów zarządzania strategicznego inaczej, „Przegląd Organizacji” nr 3.

3. Doszło nawet do tego, że badacze zajęli się badaniami nad problemem definiowania strategii. Najbardziej ambitną, ale jednocześnie karykaturalną w neopozytywistycznym zacięciu metodologicznym próbę podjęli R. Nag, D. C. Hambrick, M-J.Chen (2007), What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field, „Strategic Management Journal” nr 9, s. 935–956. Artykuł ten próbuje w drodze badań ilościowych i jakościowych ujednolicić rozumienie pojęcia „zarządzania strategicznego” wśród przedstawicieli różnych dyscyplin – od ekonomii do marketingu.

4. L. Gratton (2007), Hot Spots, Prentice Hall, Harlow, s. 1. Pomimo grafomańskiego języka, jest to merytorycznie zupełnie dobra i empirycznie udokumentowana książka o warunkach skutecznego budowania innowacyjnych zespołów i społeczności w ramach firmy.

5. Global consulting market place: key trends, profiles and forecasts (2009), Kennedy Information Inc. Report, Peterborough.

6. A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, WN PWN, Warszawa 2004, rozdz. 1.

7. W.Ch. Kim, R. Mauborgne (2005), Strategia błękitnego ocenu, MT Biznes, Warszawa.

8. W polskiej literaturze sformułował ją ostatnio wybitny teoretyk, profesor Andrzej K. Koźmiński, nadając swojej książce znamienny tytuł Koniec świata menedżerów (2008), WAiP, Warszawa. Książka jest wprawdzie zbiorem felietonów pisanych wcześniej do Rzeczypospolitej, ale jak Autor zaznacza we wstępie ich wspólnym mianownikiem jest pytanie, czy zbliża się koniec świata menedżerów. Por także tego autora, Zarządzanie w warunkach niepewności (2004), WN PWN, Warszawa. Problem ten stanowił także oś dyskusji na wielu konferencjach naukowych w okresie ostatnich lat, w Polsce i na świecie.

9. Ciekawą analizę mód w zarządzaniu z wykorzystaniem analogii pandemii przedstawia K. Klincewicz (2005), Management fashions, Transaction Publisher, New Brunswick.

10. R. Rumelt, D.E. Schendel, D.J. Teece (1994), Fundamental issues in strategy: A research agenda, Harvard Business School Press, Boston.

11. S. Cymmings, W. Daellenbach (2008), A guide to the future of strategy? The history of Longe Range Planning, „Long Range Planning” nr 2, s. 234–263.

12. R. Heilbroner (1995), Visions of the future: the distant past, yesterday, today and tomorrow, Oxford University Press, Oxford.

13. Por. Wystąpienie Paula Volckera na Columbia University, 20 luty 2009, (http://ap.cjonline.com/pstories/business/20090220/396195557.shtml).

14. Ch. Kobrak, Panics and public policy: a short note on the use and abuse of financial history (2009), ESCP-EAP, unpublished paper, Paris, March.

15. R. P. Rumelt (2009), Strategy in a ‘structural break’, „The McKinsey Quarterly” nr 1, s. 35.

O autorze

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój jest znanym specjalistą z zakresu zarządzania strategicznego i międzynarodowego. Wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, w Akademii L. Koźmińskiego oraz w renomowanych szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, ESCP-EAP, Henley Business School, Bled School of Management, Sun Yat-sen University. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i w Europie (m.in. jest współautorem Change Management in Transition Economies, New York 2003, Strategy in Transition, Oxford 2005, Contemporary Corporate Strategy: Global Perspective, London 2007), a trzy pozycje wydane w Polsce: Strategia sukcesu firmy, Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej oraz Refleksje o zarządzaniu stały się bestsellerami na rynku. Profesor Krzysztof Obłój jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych firm oraz członkiem rad nadzorczych Prochem SA, Impel SA, Alior Bank SA.

Spis Treści

Przedmowa

Rozdział 1. Czym jest strategia firmy?

Na targowisku koncepcji i pojęć

Zmienna natura strategii

Rozdział 2. Emocje, idee i decyzje

Marzenia i pasje

Na początku jest hipoteza

Kluczowe wybory, czyli gazy, ciecze i stany stałe

Inercja i wykluczenie

Rozdział 3. Dyscyplina wdrażania strategii

Kto jest decydentem?

Nadawanie sensu zmianom w otoczeniu – zasada zawiasa

Definiowanie granic firmy – zasada terytorium

Granice geograficzne

Granice rynku

Granice produktów i usług

Granice technologii dystrybucji

Cele i priorytety – zasada minimum

Logika celów strategicznych

Priorytety, priorytety, priorytety

Model biznesowy firmy – zasada koperty

Zasoby strategiczne

Kluczowe kompetencje

Łańcuch wartości

Model Operatora

Model Integratora

Model Dyrygenta

Podsumowanie

Rozdział 4. Efekt pasji i dyscypliny – przewaga konkurencyjna

Teorie przewagi konkurencyjnej

Przewaga jako tworzenie i przechwytywanie wartości

Zasobowa teoria przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna a efektywność firmy

Problem zależności przewagi od zasobów i kompetencji firmy

Praktyka przewagi konkurencyjnej

Przewaga naturalna

Przewaga relacji ceny i zróżnicowania

Co powinno się znaleźć w strategii firmy

Budowanie barier wejścia

Co powinno się znaleźć w strategii firmy

Orientacja firmy

Źródła przewagi konkurencyjnej

Słowa są ważne

Rozdział 5. Niezmienne cechy strategii

Trudna prostota

Wewnętrzna spójność

Zewnętrzna spójność

Stałe wyzwanie

Rozdział 6. Firma w dryfie – inercja, gry organizacyjne i niepewni liderzy

Inercja, czyli dlaczego firmy nie zawracają w miejscu

Gry o władzę i zasoby

Niepewni liderzy

Przypisy

O autorze

Spis treści

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki