Od celu do wyniku

Większość liderów ma jakiś wielki, ryzykowny i śmiały cel. Jeden marzy o tym, aby jego marka stała się popularniejsza niż Coca-Cola, inny aspiruje do stworzenia najbardziej dochodowej strony internetowej w cyberprzestrzeni, a jeszcze inny chciałby tchnąć w swoją organizację ducha walki i zdeklasować swoich głównych konkurentów. Wszyscy żywią oczywiście głęboką nadzieję, że ich wielkie ambicje staną się rzeczywistością. W tym celu formułują wizje, wygłaszają przemówienia i podejmują inicjatywy zmian. Wprowadzają skomplikowane programy motywacyjne, formalizują zasady pracy, kreują politykę firmy oraz tworzą niezliczone procedury i narzędzia kontroli. Innymi słowy, w najlepszej wierze generują kolejne poziomy ogłupiającej biurokracji. Czy zatem można się dziwić, że ich szalenie ambitne marzenia rzadko się spełniają?

Na szczęście firmy nie muszą działać w taki sposób. Przez ostatnie sześć lat wnikliwie obserwowałem prostą, lecz niezwykle skuteczną, praktykę menedżerską, która pomaga organizacjom przekuwać cele w rezultaty. Zebrałem swoje wnioski i stworzyłem spójny zbiór zasad, który nazwałem mechanizmem katalitycznym. Mechanizmy katalityczne to kluczowe ogniwa pomiędzy naszymi pobudkami a skutecznym działaniem, to mobilizujące, niezbiurokratyzowane narzędzia, które łączą bieguny ambicji i realizacji. Ujmując rzecz bardziej obrazowo: mechanizmy katalityczne są dla wizji organizacji tym, czym najważniejsze zapisy Konstytucji Stanów Zjednoczonych są dla ich Deklaracji Niepodległości - instrumentem, który przekształca wzniosłe aspiracje w konkretną rzeczywistość i sprawia, że wielkie, ryzykowne i śmiałe cele stają się osiągalne.

Z moich badań wynika, że tylko niewielki odsetek firm - szacunkowo między pięć a dziesięć procent - wykorzystuje mechanizmy katalityczne. Należy dodać, że niektóre z nich robią to zupełnie nieświadomie. Odkryłem jednocześnie, że mechanizmy katalityczne są stosunkowo łatwe tak w tworzeniu, jak i w implementacji. Biorąc pod uwagę ich skuteczność, można przypuszczać, iż są one najbardziej niedocenianym - i najbardziej obiecującym - narzędziem, dzięki któremu liderzy mogą osiągać swoje wielkie, ryzykowne i śmiałe cele, znane w świecie biznesu pod nazwą BHAG[1]. (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w części "Anatomia BHAG-ów", str. 52).

Weźmy na przykład Granite Rock, niemal stuletnią firmę z Watsonville w Kalifornii, handlującą kruszonym żwirem, cementem, piaskiem i asfaltem. Kiedy dwanaście lat temu bracia Bruce i Steve Woolpertowie zaczęli współdzielić fotel prezesa, wyznaczyli firmie nowy zuchwały cel. Jej usługi miały zagwarantować klientom stuprocentową satysfakcję, a reputacją dorównać, o ile nie przewyższyć, renomę Nordstromu, sieci luksusowych domów towarowych słynących na całym świecie z najwyższych standardów obsługi klienta. Dość odważny cel, jak na staroświecki, rodzinny biznes, którego załoga składa się głównie z krzepkich, spoconych robotników harujących w kamieniołomach, a klient - głównie krzepki, spocony budowlaniec - z reguły nie jest typem człowieka, któremu łatwo zaimponować.

Zatrzymajmy się na moment i pomyślmy: co faktycznie należałoby zrobić, aby osiągnąć tak ambitny cel? Mogłoby się wydawać, że niezbędne jest silne, charyzmatyczne przywództwo. To jednak nie wchodziło w grę w przypadku Granite Rock, jako że bracia Woolpertowie należeli do osób cichych, rozważnych i raczej moli książkowych. Z pewnością nie chodziło też o wielkie imprezy ani efektowne inicjatywy mające na celu poprawę jakości obsługi. Bracia obserwowali firmy, które stosują takie zabiegi, i wiedzieli, że efekty przedsięwzięć tego typu nie są długotrwałe.

Zamiast tego postanowili wprowadzić radykalną politykę sprzedażową: zasadę obniżonej zapłaty (short pay). Od tamtej pory każda faktura wystawiana przez Granite Rock była opatrzona następującą informacją: "Jeśli którykolwiek z zamówionych produktów nie spełnia twoich oczekiwań, skreśl daną pozycję na fakturze. Opisz w skrócie, czego dotyczy problem, i odeślij kopię niniejszego dokumentu wraz z czekiem na adekwatnie pomniejszoną kwotę".

Dla jasności: idea obniżonej zapłaty nie ma nic wspólnego z polityką zwrotów. Klienci nie muszą zwracać produktów ani składać reklamacji. Mają całkowitą swobodę decydowania o wysokości zapłaty, jaką uiszczają, stosownie do poziomu zadowolenia z usługi czy towaru.

Aby zrozumieć, jak radykalną naturę ma wspomniana polityka, wyobraźmy sobie, że korzystamy z usług linii lotniczych i mamy możliwość dowolnej modyfikacji zapłaty za przelot w zależności od tego, jak oceniamy jakość usługi - i to nie tylko w powietrzu, ale również na etapie zakupu biletu czy opuszczania samolotu. Albo gdyby uniwersytety po każdym semestrze wystawiały faktury z następującym zapisem: "Jeśli rozczarował cię poziom zaangażowania któregokolwiek z naszych profesorów, skreśl jego kurs z faktury i odpowiednio pomniejsz czesne". Albo wyobraźmy sobie operatora sieci komórkowej, który informuje nas na fakturze, że jeśli nie jesteśmy zadowoleni z jakości połączenia w trakcie którejkolwiek z wyszczególnionych rozmów, możemy pomniejszyć rachunek o wartość tychże połączeń.

Wpływ, jaki zasada short pay wywarła w kolejnych latach na Granite Rock, jest nie do przecenienia. Od momentu wprowadzenia stanowi ona niezawodny system ostrzegawczy wysyłający jednoznaczną i trudną do zignorowania informację zwrotną na temat jakości produktów i usług. Dzięki temu menedżerowie są zmuszeni nieustannie tropić źródła problemów, by skutecznie zapobiegać powtarzającym się przypadkom niedopłaty, a pracownicy i klienci otrzymują jasny przekaz, że w kwestii zadowolenia klienta Granite Rock nie ogranicza się jedynie do pustych sloganów. Co więcej, takie podejście gwarantuje, że Granite Rock nie spoczywa na laurach, pławiąc się w blasku swojego wyjątkowego sukcesu.

A sukces osiągnięto w Granite Rock niemały, o czym szeroko informowały branżowe media. Ta stosunkowo niewielka firma, zatrudniająca zaledwie sześciuset dziesięciu pracowników, konsekwentnie powiększała swój udział w rynku zdominowanym przez gigantów, utrzymując premię cenową na poziomie sześciu procent. W 1992 roku zdobyła prestiżową Nagrodę im. Malcolma Baldrige'a[2], a jej wyniki finansowe poprawiły się do tego stopnia, że zaczęła dorównywać takim firmom, jak Hewlett-Packard, gdzie stopa zwrotu przed opodatkowaniem wynosi przeciętnie dziesięć procent. Nie ulega wątpliwości, że polityka obniżonej zapłaty stała się kluczowym narzędziem, dzięki któremu bracia Woolpertowie zrealizowali swój BHAG.