WprowadzenieDlaczego warto "zatrudnić" tę książkę

To jest książka o postępie.

Owszem, to jest książka o innowacjach, w szczególności zaś o tym, jak skuteczniej je kreować. W istocie jest to jednak książka o trudnościach, z którymi wszyscy się zmagamy, gdy usiłujemy osiąg­nąć w życiu postęp.

Większość przedsiębiorców i menedżerów pracujących na co dzień nad innowacjami nie myśli o postępie. Ich uwaga pozostaje w pełni skupiona na budowaniu idealnego produktu, który miałby odpowiednią kombinację cech i zapewniał klientom atrakcyjny zestaw korzyści. Względnie cały czas doskonalą już istniejące produkty, aby w ten sposób generować wyższe zyski lub skuteczniej odróżniać się od konkurentów. Tym ludziom się wydaje, że znają preferencje swoich klientów, w praktyce jednak bywa z tym bardzo różnie. Jeśli konsekwentnie podejmuje się kolejne próby, to przy odrobinie szczęścia coś się w końcu uda osiągnąć.

Jednak nie musi to wcale tak wyglądać. Nie wygląda to tak, jeśli w pełni się rozumie, dlaczego konsumenci dokonują takich, a nie innych wyborów. Innowacje mogą być znacznie bardziej przewidywalne, a tym samym znacznie bardziej rentowne, trzeba tylko zacząć inaczej o nich myśleć. Trzeba myśleć o postępie, a nie o produkcie. Jeśli zatem masz dość marnowania sił własnych i swojej organizacji na kolejne rozczarowujące inicjatywy innowacyjne; jeśli chcesz tworzyć produkty, o których z wyprzedzeniem będziesz w stanie powiedzieć, że klienci nie tylko chętnie je kupią, ale też zgodzą się zapłacić za nie wyższą cenę; jeśli chcesz z powodzeniem konkurować z ludźmi, którzy w dziedzinie innowacji polegają na szczęś­ciu, to koniecznie czytaj dalej! W tej książce chodzi o to, aby również tobie pomóc robić postępy.

Doskonalenie się w niewłaściwych dziedzinach

Odkąd pamiętam, firmy z całego świata traktowały innowacje jako jeden ze swoich podstawowych priorytetów, a jednocześnie odnajdywały w nich jedno ze źródeł największej frustracji.

W ankiecie przeprowadzonej niedawno przez firmę McKinsey 84 procent menedżerów z całego świata oświadczyło, że innowacje odgrywają bardzo istotną rolę w ich strategiach rozwojowych, ale jednocześnie aż 94 procent wyraziło niezadowolenie z efektów osiąganych w tej dziedzinie. Większość ludzi zgodziłaby się z tezą, że zdecydowana większość innowacji nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Ten stan rzeczy nie zmienia się od dziesięcioleci.

Teoretycznie wydaje się to sprzeczne z logiką. Nigdy wcześniej firmy nie dysponowały tak zaawansowanymi narzędziami i technikami, dziś też w działalność innowacyjną angażuje się znacznie większe zasoby niż kiedyś. Jak można było przeczytać w artykule opublikowanym przez magazyn "strategy+business", w 2015 roku tysiąc firm notowanych na giełdzie tylko na badania i rozwój wydało 680 miliardów dolarów, co stanowiło wzrost o 5,1 procent w stosunku do poprzedniego roku[1].

Poza tym firmy nigdy wcześniej nie miały tak szerokiej wiedzy na temat swoich klientów. Rewolucja pod znakiem big data przyczyniła się do znacznego wzrostu różnorodności, ilości i aktualności gromadzonych danych. Zwiększa się również poziom zaawansowania narzędzi analitycznych, za pomocą których można te dane poddawać obróbce. Z tym wielkim skarbem w postaci danych wiąże się dziś ogromne nadzieje. "Wystarczy korelacja"[2], brzmiały sławne słowa ówczesnego redaktora naczelnego "Wired" Chrisa Andersona. Anderson sugerował, że ogromna masa danych to siła w czystej postaci, za sprawą których można rozwiązać każdy problem innowacyjny.

Odkąd Michael Lewis opisał w książce Moneyball nieprawdopodobny sukces Oakland Athletics (kto wiedział, że OBP - efektywność gracza w osiąganiu bazy na wiele sposobów - stanowi lepszy wskaźnik sukcesu w ofensywie niż BA - skuteczność osiągania bazy tylko odbiciem?), organizacje rozpoczęły poszukiwania odpowiednich wskaźników opartych na danych konsumenckich, na podstawie których można by z dużym prawdopodobieństwem przewidywać sukces innowacyjny. Nielicznym udało się cokolwiek znaleźć.

W wielu firmach proces innowacyjny ma ustrukturyzowany i uporządkowany charakter, angażuje się w niego wysoko wykwalifikowanych ludzi. W ramach modelu Stage-Gate wyznacza się konkretne punkty decyzyjne, szybko realizuje się kolejne iteracje, przestrzega się zasad kontroli i równoważenia. Wszelkie czynniki ryzyka poddawane są szczegółowej analizie, podejmuje się kroki zabezpieczające. Koncepcje takie jak Six Sigma zdominowały proces tworzenia innowacji w takim stopniu, że obecnie nowy produkt musi na każdym etapie swojego rozwoju spełniać ściśle określone, surowe kryteria. Zewnętrzny obserwator mógłby powiedzieć, że firmy nauczyły się sprawnie realizować niezwykle precyzyjny proces naukowy.

Tworzenie innowacji to dla większości tych firm nadal niezwykle bolesna loteria. Najgorsze jest jednak to, że wszystkie te działania tworzą jedynie złudzenie postępu, w istocie wcale się do niego nie przyczyniając. Coraz większym nakładem środków firmy uzyskują coraz skromniejsze wyniki w postaci stopniowych innowacji, natomiast zupełnie nie są w stanie tworzyć innowacji przełomowych, tak ważnych dla zrównoważonego wzrostu w długim terminie. Warto tu przytoczyć słynne słowa Yogiego Berry[3]: "Zgubiliśmy się, ale czas mamy niezły!".

Co poszło nie tak?

Zasadniczy problem polega na tym, że ogromne ilości danych gromadzonych przez firmy nigdy nie zostają uporządkowane w taki sposób, aby na ich podstawie dało się w rzetelny sposób przewidywać szanse powodzenia danego pomysłu. Na podstawie posiadanych danych organizacja może formułować stwierdzenia typu: "Ten klient przypomina tamtego", "Ten produkt ma podobne właściwości jak tamten", "Ci ludzie w przeszłości zachowywali się tak samo", względnie "68 procent klientów twierdzi, że wersja A odpowiada im bardziej niż wersja B". Na podstawie tych danych w żaden sposób nie da się natomiast stwierdzić, dlaczego klienci dokonują takich, a nie innych wyborów.

Pozwolę sobie omówić tę kwestię na przykładzie. Oto jestem ja, Clayton Christensen. Mam 65 lat. Mam dwa metry i trzy centymetry wzrostu. Noszę buty w rozmiarze 16. Wraz z żoną posłaliśmy wszystkie nasze dzieci na studia. Mieszkam na przedmieściach Bostonu, a do pracy jeżdżę minivanem marki Honda. Mam też wiele innych cech i właściwości. Żadna z nich jednak nie skłoniła mnie do tego, aby dzisiaj iść do kiosku i kupić wydanie "New York Timesa". Niewykluczone, że istnieje jakaś korelacja między jedną z tych cech a skłonnością klientów do nabywania akurat tego tytułu, jednak żadna z moich właściwości nie stanowi przyczyny, dla której zdecydowałem się kupić akurat tę gazetę - czy też jakikolwiek inny produkt.

Jeśli firma nie wie, dlaczego mogłem zdecydować się "zatrudnić" jej produkt w pewnych określonych okolicznościach - i dlaczego w innych okolicznościach mógłbym wybrać coś innego - posiadane przez nią dane[4] dotyczące mnie samego czy też innych ludzi takich jak ja[5] raczej nie pomogą jej stworzyć innowacji, która trafi mi do przekonania. Chcielibyśmy wierzyć, że w zbiorach danych można się doszukiwać ważnych prawidłowości i zależności, to jednak nie znaczy, że cokolwiek stanowi przyczynę czegokolwiek innego. Jak słusznie wskazuje Nate Silver, autor książki Sygnał i szum, "sprzedaż lodów jest pozytywnie skorelowana z liczbą pożarów lasów, ponieważ obie rosną w okresie letnich upałów. Nie ma tu jednak relacji przyczynowo-skutkowej - kupując w sklepie pojemnik lodów, nie wzniecasz ognia na zakrzewionych równinach Montany"[6].

Nikogo oczywiście nie trzeba przekonywać, że korelacja to nie to samo, co zależność przyczynowo-skutkowa. Organizacje w większości to wiedzą, ale z jakiegoś powodu moim zdaniem zachowują się tak, jakby było inaczej. Korelacja im wystarcza. Wystarcza menedżerom, żeby mogli spokojnie spać.

Korelacja nie dostarcza jednak odpowiedzi na jedno niezwykle ważne pytanie dotyczące innowacji. Nie podaje przyczyny i nie mówi dlaczego miałbym zdecydować się na zakup określonego rozwiązania. Tylko nieliczni innowatorzy koncentrują się na poszukiwaniu przyczyny. Większość z nich zajmuje się przede wszystkim ulepszaniem produktu, podnoszeniem jego rentowności lub zwiększaniem stopnia zróżnicowania w stosunku do oferty konkurencji.

W. Edwards Deming, ojciec ruchu jakości, przyczynku do znacznych przeobrażeń w dziedzinie produkcji, powiedział kiedyś: "Jeśli nie umiesz zadać właściwego pytania, to niczego się nie dowiesz". Po kilkudziesięciu latach przyglądania się kolejnym niepowodzeniom wybitnych organizacji w końcu doszedłem do wniosku, że istotnie można by sobie zadać lepsze pytanie: Jakie zadanie powierzasz temu produktowi do wykonania?

Przekonuje mnie ta koncepcja. Kupując produkt, w istocie "zatrudniamy" go do wykonania określonej pracy. Jeśli dobrze sobie z nią poradzi, "zatrudnimy" go ponownie, gdy znów będziemy mieć do wykonania to samo zadanie. Jeśli zaś się nie spisze, "zwolnimy" go i będziemy się rozglądać za czymś innym, co można by zaangażować do rozwiązania tego samego problemu.

Każdego dnia w naszym życiu coś się dzieje. Stajemy w obliczu konieczności wykonania pewnych konkretnych zadań. Czasami chodzi o pewne błahe sprawy ("znaleźć sobie zajęcie na czas oczekiwania w kolejce"), kiedy indziej o poważne ("znaleźć bardziej satysfakcjonującą pracę"). Niektóre pojawiają się zupełnie nieoczekiwanie ("ubrać się na spotkanie biznesowe podczas wyjazdu służbowego w sytuacji, gdy linie lotnicze zagubiły gdzieś moją walizkę"), z innymi zaś mamy do czynienia regularnie ("zapakować córce do szkoły zdrowe i smaczne drugie śniadanie"). Zdarza się też, że zadanie można przewidzieć. Gdy taka okoliczność zaistnieje, zaczynamy czerpać z dostępnych nam zasobów, aby jakoś się uporać ze stojącym przed nami zadaniem. Ja mogłem kupić "New York Timesa" akurat dlatego, że miałem przed sobą zadanie w postaci zapełnienia czasu oczekiwania na wizytę u lekarza, a nie chciałem czytać banalnych czasopism dostępnych w poczekalni. Równie dobrze mógłbym też być fanem koszykówki i kupić gazetę dlatego, że akurat trwają mecze turnieju March Madness. "Zatrudniam" gazetę do wykonania zadania tylko pod warunkiem, że faktycznie mam coś do zrobienia. Oczywiście nie można też wykluczyć, że każę sobie dostarczać akurat ten tytuł pod drzwi, żeby moi sąsiedzi mieli mnie za człowieka dobrze poinformowanego. Jednak nawet jeśli tak jest, właściciele "Timesa" nie będą tego w stanie wydedukować na podstawie kodu pocztowego czy mediany dochodu gospodarstwa domowego.

Spostrzeżenie to w zasadniczej postaci zostało sformułowane w trakcie zajęć, które prowadzę w Harvard Business School. Potem przez 20 lat moi współautorzy, zaufani współpracownicy i koledzy, jak również wielu wybitnych teoretyków dokładało swoją cegiełkę, aby je dopracować i nadać mu ostateczny kształt. Znalazło ono potwierdzenie w praktyce najbardziej szanowanych liderów biznesu i innowatorów (choćby Jeffa Bezosa z Amazona czy Scotta Cooka z firmy Intuit), jak również w doświadczeniach związanych z realizacją najskuteczniejszych inicjatyw przedsiębiorczych ostatnich lat. Kto by pomyślał, że usługa polegająca na stworzeniu podróżnym możliwości odpłatnego nocowania w wolnym pokoju u kogoś zupełnie obcego osiągnie większą wartość niż Marriott, Starwood czy Wyndham Worldwide? A tak właśnie się stało w przypadku Airbnb. Filmy kręcone przez Sala Khana tylko po to, aby przekazać młodszej kuzynce pewne zasady matematyczne, były zdaniem samego autora "tandetniejsze i słabsze" niż większość już dostępnych edukacyjnych materiałów wideo, a tymczasem z jakiegoś powodu teraz dzięki nim miliony uczniów na całym świecie mogą się uczyć we właściwym sobie tempie.

Celem tych innowacji nie było podczepienie się pod najnowsze trendy ani też wprowadzenie na rynek jakiejś nowinki tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż. Nie powstały one jako atrakcyjniejsza wersja dotychczasowego produktu po to, aby firma mogła zainkasować od klientów wyższą kwotę. Podczas opracowywania koncepcji rozwoju samego produktu i późniejszego wdrażania go przez cały czas ich twórcy myśleli o tym, jak ten produkt będzie wspierać klientów w osiąganiu założonego postępu. Kiedy mamy określone zadanie do wykonania, ale akurat brak nam odpowiedniego narzędzia, coś "tandetniejsze i słabsze" będzie lepsze niż nic. Wyobraźmy sobie jednak, jaki potencjał miałoby coś naprawdę świetnego!

W tej książce nie chodzi jednak o to, aby rozsławiać udane innowacje z przeszłości. Chodzi o coś z praktycznego punktu widzenia znacznie ważniejszego, a mianowicie o tworzenie i przewidywanie kolejnych innowacji.

Fundament naszego myślenia stanowi teoria zadań do wykonania, która skupia się na dogłębnym zrozumieniu walki klienta o postęp oraz poszukiwaniu rozwiązania (wraz z pokrewnym zbiorem doświadczeń), które za każdym razem umożliwiałoby klientowi pomyślne wykonywanie stojącego przed nim zadania. Samo określenie "teoria" może sugerować jakieś wysoce abstrakcyjne rozważania, zapewniam jednak, że chodzi tu o narzędzie skrajnie praktyczne i przydatne w biznesie. Dobra teoria pozwala nam zrozumieć aspekty "jak?" oraz "dlaczego?". Przybliża zasady funkcjonowania świata i pozwala przewidywać konsekwencje naszych działań oraz decyzji. Naszym zdaniem teoria zadań[7] pozwala firmie wyjść poza samą tylko nadzieję, że korelacja wystarczy - pozwala zrozumieć mechanizm przyczynowo-skutkowy udanej innowacji.

Badanie innowacji nigdy nie zaliczało się do nauk ścisłych, nie o to jednak tu chodzi. Dysponujemy możliwością uczynienia z innowacji skutecznego motoru napędowego wzrostu. Jego skuteczność wynika z pełnego zrozumienia zależności przyczynowo-skutkowych. To zupełnie coś innego, niż gdy po omacku sypie się nasiona w nadziei, że któreś kiedyś przyniesie jakieś plony.

Teoria zadań do wykonania powstała na podstawie praktycznych spostrzeżeń i doświadczeń. Zaprosiłem moich współautorów do pracy nad tą książką między innymi dlatego, że oni korzystali z teorii na co dzień przez wiele lat i w związku z tym mają bogate praktyczne doświadczenie w dziedzinie innowacyjności. Wspólnie ukształtowaliśmy, udoskonaliliśmy i dopracowaliśmy wspomnianą teorię, uzupełniając ją o przemyślenia i spostrzeżenia wielu naszych zaufanych współpracowników i liderów biznesu, których dokonania i uwagi będziemy przytaczać na kolejnych stronach.

Współautor tej książki Taddy Hall uczestniczył w pierwszych zajęciach, które prowadziłem w Harvard Business School. Przez wiele lat wspólnie pracowaliśmy nad licznymi projektami, między innymi napisaliśmy razem z założycielem firmy Intuit, Scottem Cookiem, artykuł do "Harvard Business Review" zatytułowany Marketing Malpractice (Marketingowe błędy w sztuce). To właśnie za sprawą tego artykułu koncepcja zadań do wykonania po raz pierwszy zaistniała na łamach HBR. Obecnie Taddy jest dyrektorem Cambridge Group (która stanowi jednostkę Nielsen Company), jak również liderem Nielsen Breakthrough Innovation Project. W związku z pełnieniem tych funkcji miał okazję blisko współpracować z wiodącymi firmami światowymi, z których wiele zostało wspomnianych w tej książce. Co jednak ważniejsze, od wielu lat w swojej praktyce doradczej posługuje się teorią zadań do wykonania.

Karen Dillon pracowała kiedyś jako redaktor w "Harvard Busi­ness Review", wraz ze mną napisała również książkę Co będzie miarą twojego życia?[8]. W trakcie prac nad niniejszą książką wielokrotnie odwoływała się do wieloletnich doświadczeń w roli menedżera organizacji medialnej, nieustannie poszukującej skutecznej metody tworzenia innowacji. W ramach naszej współpracy pełniła przede wszystkim funkcję pośrednika i przedstawiciela czytelnika. Jak mało kto zasługuje na miano wiernego sojusznika w dziele budowania mostów między światem akademików i praktyków.

David S. Duncan jest starszym partnerem w firmie konsultingowej Innosight, którą założyłem wraz z innymi osobami w roku 2000. Należy do wiodących teoretyków firmy i doradza menedżerom wysokiego szczebla w kwestiach związanych ze strategią innowacyjności i rozwojem. Pomaga im wdrażać przełomowe zmiany, budować podwaliny zrównoważonego wzrostu i wprowadzać w ich organizacjach takie zmiany, które mogą się przyczynić do ich rozkwitu w długim okresie.

Od klientów, którzy z nim współpracują, wiele razy miałem okazję usłyszeć, że David potrafił całkowicie odmienić ich spojrzenie na biznes i że przyczynił się do przeistoczenia kultury ich organizacji i skupienia jej na zadaniach klienta.

Pewien klient nazwał nawet imieniem Dave'a jedną z sal konferencyjnych w swojej firmie. W ciągu ostatniej dekady David tak istotnie przyczynił się do rozwoju i upowszechnienia praktycznych zastosowań teorii zadań do wykonania, że w pełni zasługuje na miano jednego z największych fachowców i najbardziej innowacyjnych praktyków w tej dziedzinie.

W książce na ogół przekazujemy nasze myśli w pierwszej osobie liczby pojedynczej, jako "ja", aby ułatwić czytelnikowi ich odbiór. Pragnę jednak podkreślić, że książka jest dziełem równorzędnych partnerów. Jest owocem naszej współpracy i naszych łącznych doświadczeń.

Na koniec pragnę skrótowo omówić budowę książki. W części pierwszej znajduje się wstęp do teorii zadań postrzeganej jako mechanizm przyczynowo-skutkowy, stanowiący siłę napędową skutecznych innowacji. W części drugiej przejdziemy od teorii do praktyki, opisując niełatwe zadanie wdrażania tej teorii w chaotycznych warunkach świata rzeczywistego. W części trzeciej skupimy się na kontekście organizacyjnym i przywódczym. Będziemy pisać o wyzwaniach i korzyściach związanych z odwoływaniem się do teorii zadań do wykonania. Aby ułatwić czytelnikowi zapoznawanie się z poszczególnymi częściami książki, jak również po to, aby maksymalnie zwiększyć jej wartość, na końcu każdego rozdziału podsumowujemy "Główną myśl", przedstawiamy również w skrócie "Wnioski z rozdziału". Na końcu rozdziałów 2 i 9 znalazły się ponadto listy pytań, które lider powinien skierować pod adresem swojej organizacji. Mają one na celu pomóc menedżerom rozpocząć proces wcielania poszczególnych koncepcji w życie.

Staraliśmy się różne nasze spostrzeżenia pokazywać na przykładach, a nie wygłaszać w postaci zapewnień czy opinii. Naszym zdaniem takie opowieści - bardzo istotne również dla samej teorii zadań do wykonania - o wiele skuteczniej przekonują człowieka do zmiany sposobu myślenia niż proste nakazy czy instrukcje. Dlatego właśnie treści zawarte w książce przeplecione zostały wieloma przykładami. Liczymy na to, że w trakcie czytania tej książki w głowie czytelników pojawiać się będą kolejne pomysły na to, jak zwiększyć własną skuteczność w dziedzinie innowacji.

Do jakiego zadania "zatrudnia się" ten produkt?

Organizacje na całym świecie przeznaczają na tworzenie innowacji ogromne nakłady, również w postaci czasu, energii oraz zaangażowania menedżerów najwyższego szczebla. Co zupełnie zrozumiałe, stopniowo wprowadzały w tym procesie pewne udoskonalenia, aby przebiegał on w sposób bardziej wydajny. Jeśli jednak ich wysiłki skupiają się wokół poszukiwania odpowiedzi na niewłaściwe pytania, to cała struktura innowacyjności opiera się na bardzo chwiejnych podstawach.

To również W. Edwards Deming miał powiedzieć, że każdy proces jest idealnie zaprojektowany z myślą o generowaniu dokładnie tych wyników, które przynosi. Jeśli więc uważamy, że innowacja to chaos, niedoskonałość i niedostatek wiedzy, tworzymy proces bazujący na takich przekonaniach. Właśnie tak to wygląda w przypadku wielu firm. Mamy do czynienia z przypadkowo zaprojektowanym procesem innowacji, który absolutnie skutecznie generuje mierne wyniki. Firmy inwestują więc czas i pieniądze w tworzenie modeli opartych na dużej liczbie danych. Dzięki tym modelom stają się mistrzami w dziedzinie opisu, nadal jednak nie radzą sobie z prog­nozowaniem.

Nas to nie satysfakcjonuje. Można sobie bowiem zadać lepsze pytanie. Można zadać sobie pytanie, które pozwoli zrozumieć zależność przyczynowo-skutkową skłaniającą klientów do podjęcia decyzji o włączeniu danego nowego produktu do swojego życia. Jakie zadanie do wykonania powierzają temu produktowi? Dobra wiadomość jest taka, że w przypadku strategii opartej na zrozumieniu zadań stojących przed klientami czynnik szczęścia przestaje mieć znaczenie. W pewnym sensie konkuruje się ze szczęściem, na które nadal liczą inni. Człowiek zaczyna inaczej patrzeć na świat. Nagle dostrzega innych rynkowych rywali, wyznacza inne priorytety, ale też - co najważniejsze - uzyskuje inne wyniki. Okres tworzenia innowacji po omacku można wówczas zostawić za sobą.

Wstęp do polskiego wydania

Zacznijmy od końca. Czyli od prostej zasady w biznesie. Czy trzeba mieć szczęście? Clayton M. Christensen próbuje w swojej książce obalić ten mit. Czy jest to możliwe?

Myśl o stworzeniu rynku w kontekście kreowania innowacyjnych produktów i usług może mieć dwojaki charakter. W pierwszej sytua­cji analizujemy istniejące potrzeby i szanse rynkowe i dopasowujemy do nich możliwości. Henry Ford, odwiedzając miejską rzeźnię, został zainspirowany systemem rozbioru mięsa i tak powstała linia produkcyjna Forda T. Koncepcja tanich linii lotniczych tak naprawdę powstała w latach 50. XX wieku przy wykorzystaniu idei przewozów czarterowych. Pomysł na Ubera zrodził się w Paryżu w roku 2008, kiedy dwaj koledzy nie mogli złapać taksówki i zapragnęli, by można było ją zamówić jednym naciśnięciem przycisku w aplikacji. Potrzeba zawsze była matką wynalazków.

Drugi model to wierność idei Steve'a Jobsa. Stwórz swoją wizję rynku i ekosystem endemicznych produktów. Zachwyć nimi społeczność i zbuduj w niej armię wiernych ambasadorów. Taka idea komercjalizacji innowacji przyświeca bardzo wielu wynalazcom i desig­nerom. Apple potrafił udowodnić, że ten kierunek kształtowania innowacji jest globalnie niezmiernie rentowny, natomiast nadal pytaniem otwartym pozostaje, na ile wart jest rozpowszechniania.

Clayton M. Christensen jest wierny idei postępu, wyobrażania sobie kolejnych wersji produktu, budowania całkowicie nowych kategorii. To wyzwanie charakterystyczne dla "błękitnych oceanów", czyli zupełnie nowych, niezagospodarowanych przestrzeni rynkowych. Czy w takiej sytuacji przydatne jest czasem szczęście w biznesie? Bywa, że jedno zdanie potrafi stworzyć zupełnie nową kategorię produktową, na przykład kremówki wadowickie po słynnym wystąpieniu papieża Jana Pawła II na wadowickim rynku w 1999 roku. Christensen uważa, że wiele rzeczy można jednak zaplanować, i poprzez przykłady Uniwersytetu Southern New Hampshire, FranklinCovey czy Intuit buduje swoją teorię zadań do wykonania.

Nie jest sztuką skupiać się na narzędziach. Dziś można wykorzystywać ich bardzo wiele. Istotą jest umiejętność analizowania informacji i zastosowanie odpowiedniego mechanizmu ich wykorzystania. Zbudowanie innowacyjnego rozwiązania, które będzie nieść realną wartość dla klienta. Nie można łowić ryb na truskawki - to, co wydaje ci się ważne w produkcie, nie zawsze będzie istotne dla tego, kto za niego płaci. Rozwiązanie nie musi być od razu ideałem. Kluczowe jest to, by przestać myśleć o innowacjach w kontekście produktu, a zacząć w wymiarze postępu. Clayton M. Christensen dość precyzyjnie wyjaśnia różnice w tych podejściach do kształtowania innowacji.

Paradoksalne jest to, że cały świat dyskutuje o innowacjach, powstaje mnóstwo prototypów najprzeróżniejszych rozwiązań, inwestorzy finansują najbardziej śmiałe pomysły. Jednak często kiedy przychodzi do konfrontacji z rynkiem, to mimo zachęcających wyników wcześniejszych badań opartych na analizie big data produkt nie odnosi sukcesu. Wszyscy wtedy myślą o jednym: co zrobiliśmy nie tak?

Tworzenie i komercjalizacja innowacji wydaje się nieustanną loterią. Zastanawiający jest fakt, że potrafimy dokładnie analizować najróżniejsze historie sukcesu tysięcy produktów i marek, tylko że w bardzo wielu przypadkach nie jesteśmy w stanie wskazać powtarzalnego algorytmu, odpowiadającego na proste pytanie: "Dlaczego tak się stało?". Przypomina to historię przeboju, który nagle staje się hitem wakacji. Czy człowiek jest w stanie znaleźć muzyczny algorytm sukcesu?

Fundamentem myślenia Christensena jest wyobrażenie sobie wartości w kontekście zadania "walki klienta o postęp" oraz znalezienie takiego rozwiązania, które pozwoli odpowiedzieć na pytanie "dlaczego?". Christensen burzy mit, że powodzenie innowacyjnego produktu na rynku to tylko kwestia szczęścia. Próbuje go obalić.

Jacek Kotarbiński

ekonomista i ekspert

z obszaru marketingu i innowacji,

autor bloga kotarbinski.com