PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji

• Poznaj skuteczne metody zarządzania projektami
• Naucz się wdrażać odpowiednie procedury w swojej firmie
• Dowiedz się, jak omijać zagrożenia i radzić sobie z problemami
• Odnieś sukces biznesowy i popraw wyniki przedsiębiorstwa

PMO - Project Management Office lub po prostu biuro projektów - to jednostka, której zadaniem jest kompleksowe wspieranie procesu zarządzania projektami w organizacji. Jest to również idea, która robi ostatnimi czasy oszałamiającą karierę w świecie nowoczesnego biznesu i zarządzania. Idea, której wręcz nie wypada nie znać, jeśli marzy się o karierze w tych dziedzinach, zwłaszcza że efektywne zarządzanie projektami staje się palącą koniecznością w firmach planujących rozwój i pragnących skutecznie działać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.

W polskich księgarniach brakowało dotąd pozycji kompleksowo i w sposób praktyczny omawiającej zagadnienia związane z PMO. Lukę tę wypełnia książka "PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji". Znajdziesz w niej wszystkie kluczowe zagadnienia, nierozerwalnie związane z efektywnym funkcjonowaniem biura projektów. Jest ona doskonałym wprowadzeniem w arkana efektywnego zarządzania projektami, wdrażania właściwych procedur oraz odpowiedniego definiowania priorytetów. Może także pomóc w planowaniu rozwoju, wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów oraz rozwiązywaniu pojawiających się przy tym problemów z personelem czy budżetem organizacji.

• Doświadczenia z PMO w naszym kraju
• Praktyka stosowania standardów
• Zasady efektywnego zarządzania projektami w organizacjach
• Praktyczne wskazówki dotyczące wdrażania PMO
• Doświadczenia związane z priorytetyzacją projektów
• Skuteczne metody zwiększania wydajności przedsiębiorstw
• Sposoby poprawiania terminowości i rozwiązywania konfliktów
• Ulepszanie zarządzania budżetami i zasobami

• 1.1. Trochę historii (15)
• 1.2. Środowisko multiprojektowe - stan obecny (18)
• 1.3. Otoczenie projektu (20)
• 1.4. Planowanie przede wszystkim (22)
• 1.5. To ludzie, a nie roboty, realizują projekty (25)
• 1.6. Definicja sukcesu (27)
• 1.7. Podsumowanie (32)

• 2.1. Dlaczego organizacje wdrażają metodykę zarządzania projektami? (34)
• 2.1.1. Wyzwania organizacji (34)
• 2.1.2. Cele wdrożenia metodyki (37)
• 2.1.3. Zarządzanie projektami a inne procesy w firmie (41)
• 2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu (44)
• 2.2. Wdrożenie metodyki zarządzania projektami w organizacji (45)
• 2.2.1. Projekt jako inwestycja (46)
• 2.2.2. Co to jest metodyka - jaki poziom zastosować? (48)
• 2.2.3. Proces wdrożenia (51)
• 2.2.4. Monitoring procesu (57)
• 2.3. Docelowa metodyka zarządzania projektami (58)
• 2.3.1. Główne zasady (58)
• 2.3.2. Słownik pojęć i skrótów (58)
• 2.3.3. Wizualizacja (59)
• 2.3.4. Pełny proces zarządzania projektem (59)
• 2.3.5. Uwagi do procesu (60)
• 2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji do skali projektu (64)
• 2.4. Koncepcja podejścia bramkowego (66)
• 2.4.1. Wprowadzenie (66)
• 2.4.2. Główne kroki modelu bramkowego (67)
• 2.4.3. Uwagi przy wdrożeniu (69)
• 2.5. Podsumowanie (70)

• 3.1. Wprowadzenie (74)
• 3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów (75)
• 3.3. Funkcje biura projektów (77)
• 3.4. Umiejscowienie PMO (80)
• 3.5. Procedura wdrażania PMO (84)
• 3.5.1. Faza planowania (84)
• 3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy (95)
• 3.5.3. Jak długo trwa wdrażanie PMO? (95)
• 3.6. Oprogramowanie wspierające PMO (101)
• 3.6.1. Zastosowanie dostępnych produktów (102)
• 3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie (104)
• 3.7. Uruchomiliśmy PMO i co dalej? (107)
• 3.7.1. Problemy natury organizacyjnej (107)
• 3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej (108)
• 3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej (109)
• 3.8. Podsumowanie (110)

• 4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania statusu projektów (114)
• 4.1.1. Wprowadzenie (114)
• 4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu projektów jest potrzebne? (117)
• 4.1.3. Cele procesu raportowania projektów (119)
• 4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów (120)
• 4.1.5. Inwestycja w proces raportowania statusu projektów (122)
• 4.2. Proces wdrożenia raportowania statusu projektów w organizacji (126)
• 4.2.1. Określenie odbiorców procesu raportowania (127)
• 4.2.2. Określenie potrzeb każdego odbiorcy (128)
• 4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu projektów w organizacji (129)
• 4.2.4. Analiza i wybór możliwych miar (130)
• 4.2.5. Pilotaż procesu raportowania i korekty (132)
• 4.2.6. Określenie wartości ostrzegawczych (133)
• 4.2.7. Projektowanie raportów (133)
• 4.2.8. Raportowanie właściwe i usprawnienia procesu (134)
• 4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji (135)
• 4.3.1. Dane wejściowe - raport z projektu (136)
• 4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny (138)
• 4.3.3. Proces decyzyjny (139)
• 4.3.4. Proces komunikacji (140)
• 4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów (140)
• 4.4.1. Dlaczego powinniśmy monitorować różne parametry projektu? (140)
• 4.4.2. Główne parametry monitoringu projektów (142)
• 4.4.3. Wskaźniki wczesnego i późnego ostrzegania (143)
• 4.4.4. Jak zarządzać zakresem projektu? (145)
• 4.5. Projekty zagrożone (146)
• 4.6. Scenariusze monitorowania projektów (148)
• 4.6.1. Monitoring standardowy (148)
• 4.6.2. Model docelowy monitoringu (148)
• 4.6.3. Monitoring ad hoc (150)
• 4.7. Rekomendacje (151)
• 4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod kątem rzeczywistych potrzeb organizacji (151)
• 4.7.2. Standaryzacja zasad dla różnych typów projektów (151)
• 4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania do kompetencji kierowników projektów (152)
• 4.7.4. Pracochłonność przygotowania miar (152)
• 4.7.5. Prostota miar (152)
• 4.7.6. Prognozowanie danych na zakończenie projektu (153)
• 4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu z poszczególnych projektów (153)
• 4.8. Podsumowanie (154)

• 5.1. Po co nam zarządzanie portfelem projektów? (156)
• 5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji (156)
• 5.1.2. Zarządzanie zasobami organizacji (159)
• 5.1.3. Decyzje projektowe w firmie (160)
• 5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko (162)
• 5.1.5. Priorytetyzacja projektów (163)
• 5.1.6. Inne korzyści (164)
• 5.1.7. Jak liczyć korzyści z zarządzania portfelem? (164)
• 5.1.8. Podsumowanie (167)
• 5.2. Istota portfela projektów (168)
• 5.3. Dlaczego nie wdrażamy zarządzania portfelem projektów? (171)
• 5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów (171)
• 5.3.2. Portfel - to chyba odpowiedzialność kierownika projektu? (172)
• 5.3.3. Transparentność organizacji (odpowiedzialność) (173)
• 5.3.4. Brak znajomości ograniczeń organizacji (174)
• 5.3.5. Struktury funkcjonalne blokują zmiany w zarządzaniu projektami (175)
• 5.3.6. Organizacja jest już po nieudanych próbach wdrożenia zarządzania portfelem projektów (175)
• 5.4. Dostosowanie procesu zarządzania portfelem projektów do organizacji (176)
• 5.5. Menedżer portfela projektów (178)
• 5.5.1. Rola menedżera portfela projektów (179)
• 5.5.2. Wymagane kompetencje menedżera portfela projektów (179)
• 5.5.3. Miejsce menedżera portfela projektów w organizacji (180)
• 5.6. Proces zarządzania portfelem projektów (182)
• 5.6.1. Identyfikacja projektów (184)
• 5.6.2. Kategoryzacja projektów (186)
• 5.6.3. Ocena projektów (188)
• 5.6.4. Wybór projektów (192)
• 5.6.5. Priorytetyzacja projektów (194)
• 5.6.6. Bilansowanie portfela (196)
• 5.6.7. Komunikacja (198)
• 5.6.8. Autoryzacja (199)
• 5.6.9. Zarządzanie ryzykiem w portfelu (199)
• 5.7. Podsumowanie (200)